Case Study (кейс) - Компания Sarvix (утилизации стальных отходов) (CS1087-029)

Некоторое время тому назад Ширли Крофт была принята на должность менеджера по закупкам в компанию Sarvix по снабжению автомобильных запчастей, расположенную в Мичигане. Ширли беспокоила практика утилизации стальных отходов, поскольку за последние десять лет эта практика существенно не изменилась, и служащий, ответственный за утилизацию отходов, уходил в отставку.

Sarvix. Компания Sarvix принадлежит крупной многопрофильной производственной компании с объемом международных продаж в размере приблизительно $13 млрд. Объем продаж компании Sarvix приблизился почти к $100 млн. Компания поставляет разнообразные автомобильные запчасти, большинство из которых изготавливается методом штамповки. Основными поставщиками сырья являются три литейных и два сталепрокатных производства.

После получения степени МВА (магистр бизнес-администрирования) Ширли работала в двух компаниях, одна из них - гигант в области потребительских товаров, а другая в области электроники. Кроме того, у Ширли был диплом инженера-механика, и до получения степени МВА она работала инженером-проектировщиком в автомобильной компании. Она никогда активно не занималась вопросами утилизации отходов и понимала, что должна больше знать об этой отрасли, особенно когда ей придется заменить старшего менеджера по закупкам, который в последние десять лет ведал вопросами утилизации сырья в компании Sarvix.

Ширли понимала, что компания Sarvix, столкнувшись с международной конкуренцией, должна увеличить прибыль, вместе с тем улучшая вопросы качества, поставки и цены для своих клиентов. Должность менеджера по закупкам в компании Sarvix была для нее и повышением и проверкой одновременно. Она решила, что ее оценка программы по утилизации лома должна отражать понимание того, чем Sarvix занимается в настоящее время и каким образом другие компании проводят утилизацию отходов.

Железный лом в компании Sarvix. Ширли Крофт выяснила, что в Sarvix образуются четыре типа отходов металлического лома. Отходы появлялись как часть обычного производственного процесса в компании, а не как лом в виде выбракованных изделий. Ежемесячные объемы отходов составляли: (1) отходы от форм литья - 300 тонн, (2) отходы от форм стали - 300 тонн, (3) отходы литья - 70 тонн. (4) смешанного типа - 150 тонн. Билл Смит, старший менеджер по закупкам, отвечал за обеспечение поставок продукции и оборудования для компании Sarvix. Ему также предоставили полномочия решать вопросы утилизации отходов в Sarvix. Билл Смит лично разработал систему утилизации сырья в компании, включая ежегодный конкурс коммерческих предложений и систему графиков и таблиц, используемых для контроля за ценами за утилизацию сырья, публикуемых в журнале Iron Age. Последние 10 лет Билл продавал все отходы компании через одного надежного дилера по лому. Стратегией Билла Смита по работе с отходами было поддержание регулярных контактов со своим дилером.

Ежегодный общий объем продаж отходов компании Sarvix составлял около $540 000.

Хотя 12 лет назад владелец Sarvix предписал проведение корпоративной политики при решении вопросов утилизации отходов, требуя, чтобы все подразделения бизнеса получали ежемесячные котировки цен утилизации, Билл Смит сменил ежемесячную процедуру на ежегодную. Поскольку отдел закупок в компании Sarvix функционировал автономно от офиса корпоративных закупок материнской компании, Ширли Крофт не была удивлена тем, что утилизация отходов не совпадала с политикой компании.

Билл Смит объяснил, что только компании, которые избавлялись от больших объемов отходов, как. например, автомобильное производство, ежемесячно предлагали свои отходы. Он отметил, что ежемесячное предложение отходов к продаже слишком часто для объемов отходов компании Sarvix, поэтому предложения отходов к продаже на ежегодной основе приводили к получению компанией самой выгодной стоимости отходов. Форма заявки на предложения выпускалась 22 апреля, и дилеры по лому представляли заполненную форму к 29 апреля. Дилеров уведомляли о результатах рассмотрения предложений 1 мая. Пакет с запросом коммерческого предложения состоял из следующего:

- Описание каждого класса отходов, произведенных компанией Sarvix, и расчетного ежемесячного объема каждого класса отходов.

- Данные для расчета ежемесячной корректировки цены на основе сведений в ближайшем номере ежемесячного журнала Iron Age.

- Потребность в неопределенном количестве тары для перевозки и самосвалов для применения при обработке отходов сырья компании Sarvix.

- Процедура взвешивания и перевозки отходов.

- Ожидаемые условия оплаты.

Цена лома была основана на формуле, использующей публикуемую в журнале Iron Age в первый четверг каждого месяца цену и включающей переменную стоимости перевозки дилера и оплаты за переработку.

Билл Смит показал Ширли, как работает его формула на примере отходов литья машинного цеха (в расчете за тонну):

Цена продажи в январе $49,50

Корректировка цены в журнале Iron Age - $3,00

Цена продажи в феврале $46,50

Перевозка:

- Дилеру $9,00

- На завод $7,00

Комиссионные $3,00

Переработка $9,00

Всего $74,50

По словам Билла Смита, базовая цена устанавливалась дилером каждый май и ежемесячно корректировалась. Разница между базовой ценой и реальной рыночной ценой объяснялась наличием транспортных расходов дилера и его расходов на переработку отходов. Хотя дилер конкретно не определял эти затраты, Билл Смит рассчитал затраты дилера в размере $16/тонна за перевозку и $9/тонна за переработку отходов. Он заявил:

Используя свою формулу, я корректирую цены по мере изменения ситуации на рынке так, что ни мы, ни дилер не пострадаем от этого. Я полагаю, что таким образом достигаю взаимной выгоды. Как правило, если мы вообще промахиваемся в цене, то ненамного, и либо в свою пользу, либо в пользу дилера. С течением времени эти колебания в цене компенсируются.

При оценке структуры ценообразования Ширли была удивлена, что реальная цена за отходы литья машинного цеха в Детройте, публикуемая журналом Iron Age, составляла $41. Билл подтвердил, что не все публикуемые цены являются точными, особенно на менее стандартные классы отходов, такие, например, как отходы литья в машинном цехе, но снова выразил свою уверенность в этом способе контроля цен на отходы. Он полагал, что реальная рыночная цена на данный тип отходов составляет $70/тонна.

Понимая значение эффективной утилизации отходов ради решения производственных задач компании, Ширли встретилась с менеджером по производству Питером Уотсоном для краткого обсуждения вопроса. Питер отметил, что существующий в настоящее время дилер предоставлял прекрасные услуги и в течение ряда лет работал с компанией по вопросу определения возможностей снижения затрат на обработку отходов, включая помощь в разработке дизайна самосвалов специально для компании Sarvix. Ширли размышляла, могла ли она получить подобные услуги от других дилеров, и какой штраф мог быть наложен на компанию в случае, если бы услуги по утилизации не были предоставлены. За дополнительной информацией она отправилась в компании Whistler и Drover.

Утилизация отходов компанией Whistler. Whistler была подразделением компании по производству автомобильных запчастей с оборотом в $2 млрд. Общий объем продаж Whistler на двух предприятиях достигал около $125 млн, а общий объем продаж отходов достигал 0,65% от общего объема продаж продукции. Утилизация сырья координировалась покупателем стали. В месяц производилось приблизительно 750 тонн отходов, состоящих из сплавов металлов первой категории. Все они в настоящее время продавались непосредственно главной компании-поставщику стали для компании Whistler. Каждый год в январе компания Whistler просила прислать коммерческие предложения. Предложения оценивались в основном по цене с учетом репутации компании и собственной платежеспособности. Ежемесячные цены на отходы корректировались на основе цен, публикуемых во вторую неделю каждого месяца в журнале American Metal Market для Гамильтона. Служащий отдела закупок компании Whistler, ответственный за утилизацию отходов, отмечал, что за последний месяц цена на отходы компании упала приблизительно на $13/тонна.

Утилизация отходов компанией Drover. Компания Drover была подразделением расположенной в Европе компании с мировым объемом продаж около $40 млрд. Годовой объем продаж Drover составлял $100 млн. Продажей отходов управлял менеджер по закупкам, и объем продаж составлял 0,3% от общего. Ежемесячный объем отходов составлял 300 тонн и состоял из непереработанных сплавов металлов 1 и 2 категории и смешанных металлов. Один и тот же дилер почти семь лет занимался отходами компании Drover.

Drover ежегодно запрашивали коммерческие предложения. Структура ценообразования была основана на комплексной формуле, учитывающей корректировки ежемесячной цены, приводимые в журналах Iron Age и American Metal Market, и рыночную цену, предложенную дилером. Менеджер по закупкам сравнивал объявленные дилером цены с ценами, приводимыми в двух журналах, и производил корректировку ежемесячной цены на основе наиболее предпочтительного варианта. Менеджер по закупкам компании Dover показал Ширли Крофт свои цифры за последний месяц (см. пример 1).

Пример 1. Изменения в рыночных ценах на сплавы металлов 1 категории (по состоянию на февраль)

Заключение. Ширли Крофт отдавала себе отчет в том, что должное управление отходами в будущем является для компании Sarvix одной из многих приоритетных задач и, исходя из этого, размышляла о вариантах решения.

Источник:

1. Майкл Р.Линдерс, Харольд Е.Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб.: ООО «Виктория плюс», 2002. – С.503-506 (768с.).