Case Study (кейс) - Компания Heat Transfer Systems Inc. (стратегия закупок) (CS1087-045)

Стэн Дурнфорд, новый менеджер по закупкам компании Heat Transfer Systems Inc. (HTS), ознакомился с политикой и практикой компании в области закупок алюминиевых труб, одного из основных видов сырья. Он хотел сформулировать стратегию закупок, которая помогла бы повысить конкурентоспособность компании HTS.

Heat Transfer Systems Inc. HTS была основным разработчиком и производителем систем теплоснабжения для таких видов индустрии, как сталелитейная, целлюлозно-бумажная промышленность, электростанции и флот. Среди прочих видов продукция включала нагревательные и охлаждающие змеевики, гидроэлектрические охлаждающие устройства и преобразователи с масляным охлаждением. Задача компании заключалась в том, чтобы "предложить инновационные инженерные решения и качественное оборудование для промышленных нагревательных систем по всему миру". Объем экспорта в Канаду, Мексику и в Европу превышал 40% от общего объема продаж.

Оборудование теплообмена. Теплообменники или узлы теплообмена имели жизненно важное значение для поддержания температур рабочего процесса на конкретных уровнях. Жидкость (вода, масло и т. д.) циркулировала по трубам, при этом трубы охлаждались. Затем эта жидкость возвращалась к источнику, и процесс начинался снова. Воздушный охладитель состоял из труб, вентилятора для создания воздушного потока и тяги, и несущей конструкции.

Каждая система разрабатывалась на заказ. Инженерный отдел выяснял потребности, составлял предварительный список сырья, вместе с отделом по расчету расходов и отделом закупок обеспечивал отдел продаж соответствующей информацией для квотации цен в контракте. После того как условия контракта были оговорены, составлялся полный список сырья и при необходимости, сырье заказывалось. Большинство монтажных работ требовало поставок в течение 4-6 недель. Запас конечной продукции не создавался, вся продукция изготавливалась на заказ.

Производственный процесс. Каждый заказ перемещался из одного цеха в другой. Первый этап заключался в соединении узкой трубы (по которой циркулировала жидкость для охлаждения) с основной трубой. Эта основная труба, изготовленная из алюминия, под давлением соединялась с узкой трубой вращательным движением, которое создавало спираль на основной трубе. Расстояния между витками определяли объем воздушного потока вокруг труб и, таким образом, эффективность охлаждения. Длина, диаметр, толщина стенок и необходимое число труб зависели от заказа. Трубы резались по длине, уже на предприятии, и остатки подлежали утилизации компанией HTS.

Качество алюминиевой трубы было важным фактором. Даже небольшая примесь или присутствие масла могли ослабить соединение. Этот дефект мог никак не проявляться до тех пор, пока узкая труба не соединялась с основной трубой. Это влекло за собой большие убытки и затягивало выполнение заказа.

После того как трубы были соединены, начинался процесс сборки. Трубы приваривались к вентилятору, а затем к двум трубам с каждой стороны конечной платформы приваривались фланцы, создавая замкнутую систему. Конструкция затем окрашивалась. В конце работ конструкция испытывалась на герметичность, упаковывалась и отправлялась к месту установки.

Отдел закупок компании Heat Transfer Systems. Материал и компоненты, такие как моторы и вентиляторы, закупались по необходимости. У компании было множество поставщиков основных видов продукции. В прошлом году из объема продаж в $16 млн на закупку запасов сырья и компонентов приходилось почти $6 млн. Алюминиевые трубы обычно закупались в 15 различных сочетаниях толщины стенок и диаметра, из них 5 сочетаний были наиболее близкими к стандарту. Закупка алюминиевых труб составляла почти 35% объема ежегодных закупок сырья и компонентов компании HTS. Поскольку европейские цены были ниже, предыдущий менеджер по закупкам покрыл около 40% всех потребностей в алюминиевых трубах через европейского производителя, разделив остальную часть среди североамериканских компаний-изготовителей. Учитывая транспортные расходы, вся закупленная в Европе продукция была погружена в контейнеры, как правило, длиной 50 футов. Европейские поставки неизменно шли с опозданием на месяц-два, а иногда - на три месяца. Цена в Европе в $1,20/фунт на условиях FOB место происхождения, по сравнению с ценой в США в $1,50/фунт, по мнению предыдущего менеджера по закупкам, была достаточно привлекательной, несмотря на затраты и риск. Обычный срок поставки для Европы был около 6-8 недель. Обычный срок для Северной Америки был 2-3 недели. Существовала также возможность закупки алюминиевых труб у оптовиков, которые резали их и могли обеспечить точный необходимый вес брутто. Поскольку качество и чистота труб были важным фактором для работы вентиляторов, компания HTS могла использовать только специальные сорта алюминия. Предыдущий менеджер по закупкам полагал, что разделение бизнеса между тремя поставщиками гарантировало снабжение и заставляло поставщиков "ходить на цыпочках". Никто из трех поставщиков не знал, что общий объем потребностей HTS в алюминиевых трубах составляет 2500000 фунтов алюминия в год.

Положение с запасом. В связи с тем что HTS были необходимы трубы разной длины, толщины и диаметра для каждого заказа, трудно было предугадать, какие комбинации труб нужно держать на складе. Кроме того, исходя из объема европейских поставок и их неизбежных задержек, стоимость запаса алюминиевых труб на складе составляла $3,0 млн. Алюминиевые трубы хранились на предприятии на трех складах, под открытым небом и даже на стоянке автомашин служащих предприятия. HTS обычно несла расходы на содержание запаса в размере 25% цены закупки.

Решение об алюминиевых трубах. Стэну Дурнфорду были даны полномочия на полную ликвидацию запаса, уменьшение цены закупки и выполнение обязательств перед клиентами на рынке с высокой конкуренцией.

Столкнувшись с этими конкурирующими приоритетами, Стэн размышлял, каким путем идти. Поскольку он недавно состоял на данной должности, Стэн должен был понять, каким образом в компании HTS взаимодействуют инженерный отдел, отдел закупок, производственный и отдел продаж и какие планы и стратегии он мог бы использовать для эффективного решения данного вопроса.

Источник:

1. Майкл Р.Линдерс, Харольд Е.Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб.: ООО «Виктория плюс», 2002. – С.752-754 (768с.).