Case Study (кейс) - Клуб Goodlife (новая централизованная система закупок) (CS1087-003)

Салли Ньютон была единственным менед­жером по закупкам в Goodlife, оздоровитель­ном клубе с 19 центрами по всему Техасу. В феврале она думала о том, как справиться с сопротивлением, которое исходило от уп­равляющих некоторыми центрами, особенно от "альянса" трех центров Далласа, по отно­шению к вновь представленной системе цен­трализованных закупок, которую она разра­ботала месяц назад. 

Клуб Goodlife. Клуб был основан 10 лет назад; им владеет Джим Стюарт, бизнесмен, выпускник университета в Остине. В возра­сте 25 лет он открыл свой первый оздорови­тельный центр в Остине. За последние 10 лет клуб постепенно вырос, и в настоящее время у Джима 19 центров по всему Техасу (см. пример 1). Головной офис, тем не менее, ос­тался в Остине.

Пример 1. Местоположение 19 центров клуба Goodlife

Салли Ньютон. Салли Ньютон 24 года. Сра­зу после получения диплома в области пси­хологии в колледже в Остине она пришла в клуб Goodlife в январе в качестве ответствен­ного за закупки для клуба. Ее обязанности включали осуществление закупок и контроль запаса. До обучения в колледже у нее был опыт работы в течение нескольких лет в раз­личных местах, но ни одно из них конкретно не было связано с закупками или контролем запаса. Как она говорила сама: "Это моя пер­вая работа в этой области".

Система закупок в клубе Goodlife до по­явления Салли Ньютон. Как прокомменти­ровал один из служащих клуба: "Если до Салли и существовала реально система заку­пок в клубе, то это была весьма неопреде­ленная система".

Клуб Goodlife нуждался во многих това­рах для обеспечения деятельности его цент­ров. Список этих товаров включал от запча­стей к машинам и оборудованию, например, запчасти к велосипедам и лампы для загара, до стационарного оборудования и предме­тов туалета. До прихода Салли каждый центр сам нес ответственность за свои закупки. Большинство центров не хранили какого-либо запаса, и предметы закупались на основе "покупка специально для данного случая" (или "купи, когда нужно, в ближайшем мага­зине"). В головном офисе на полставки ра­ботала сотрудница, которая выполняла функ­ции по закупкам и контролю запаса, но толь­ко для головного офиса. Она не закупала предметы для остальных 18 центров, но вела учет.

Новая централизованная система заку­пок Салли Ньютон. В течение первой неде­ли работы в клубе Goodlife Салли изучила два журнала, оставленных служащей, рабо­тавшей на полставки, которую Салли смени­ла. Она была удивлена, увидев, что клуб при­менял систему закупки "сразу же, по необхо­димости", и подумала, что в данной ситуации необходимо использовать централизованную систему закупок. Она поговорила с боссом на эту тему, и босс одобрил ее дальнейшие исследования.

Затем она провела анализ и нашла, что централизованная система закупок могла бы реально сэкономить значительную сумму средств для клуба. Например, она отыскала поставщика, который мог бы снизить сто­имость закупок туалетных принадлежностей почти на 50%, если бы клуб закупал у него оптом. Далее, наряду с поиском большего количества поставщиков различных товаров, она провела много времени, разрабатывая детали централизованной системы закупок.

В основном, новая система, которую раз­работала Салли, концентрировала закупки в головном офисе. Вместо того чтобы каж­дому центру закупать в соответствии с соб­ственными потребностями, управляющий центра должен был заполнить и отправить факсом в головной офис заявку. Крайний срок представления заявки был 5 часов ве­чера в понедельник, и закупленные товары (предметы), запрошенные в заявке, в следу­ющий понедельник высылались затребовав­шему их центру. Салли обладала полномочи­ями оспаривать списки или сокращать зап­рашиваемое количество, если она полагала, что количество завышено. Однако каждому центру было разрешено иметь фонд налич­ных средств в размере $100 для совершения срочных закупок.

К концу января Салли закончила работу над планом, который был тут же одобрен ее боссом. Она уведомила все 19 центров, объяс­нив причины новой системы закупок и ее детали.

Сопротивление со стороны управляющих центрами. После почти месяца осуществления закупок по такой системе Салли была разочарована сопротивлением со стороны не­которых управляющих центрами. Ряд управ­ляющих не использовали форму, а звонили тогда, когда им что-то было нужно купить. Одной большой проблемой было то, что три оздоровительных центра в Далласе "объеди­нились" и оказали сопротивление переходу на новую систему закупок.

Салли полагала, что управляющие этими центрами в Далласе объединились после ее январского уведомления и решили закупать то, что им нужно, коллективно в Далласе, не используя новую централизованную систему закупок. У Салли не было доказательств, но она и не получила никакой заявки на закупки товара из какого-либо центра в Далласе.

Что касается остальных центров, то Сал­ли не знала, удовлетворяла ли она все их по­требности в закупаемых товарах или нет. Она получила ряд заявок от каждого из них и по­пыталась их удовлетворить насколько возмож­но. Более того, во всех случаях она оказа­лась не в состоянии соблюдать свои сроки поставки закупленных товаров в течение од­ной недели. Она была крайне занята, пыта­ясь обработать различные заявки, и не имела времени для оценки системы.

Источник:

1. Майкл Р.Линдерс, Харольд Е.Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб.: ООО «Виктория плюс», 2002. – С.90-91 (768с.).