Case Study (кейс) - JIT из Каламазу (CS0192-005)

Джим Бэллинджер был президентом средней фирмы, выпускавшей "мини-дома на колесах" (жилые автофургоны) в Каламазу, штат Мичиган. Постепенно с местного рынка на Среднем Западе фирма вышла на национальный уровень и распространила свое влияние даже на Южную Калифорнию и Новую Англию.

По мере расширения рынка увеличивалось и количество источников поставок для фирмы, причем главные поставщики находились в Южной Калифорнии, на Северо-Западе тихоокеанского побережья и в Мичигане. Решение основать компанию в Мичигане было принято по двум причинам: во-первых, здесь находились бывшие коллеги Джима, работавшие в автомобильной промышленности, а во-вторых, самая крупная составная часть мини-автофургона — шасси, на котором монтируется остальная часть транспортного средства, — приобреталась у одного из американских производителей легких грузовиков.

Как и другие фирмы в этой отрасли, компания Джима на самом деле производила очень немногие компоненты конечного продукта. Фактически, продукт целиком собирался из компонентов, приобретаемых у других фирм-производителей. Однако существовал четко определенный порядок, в котором отдельные компоненты наиболее эффективно устанавливались на транспортном средстве. И однажды Джиму стало ясно, что расходы на транспортировку и хранение запаса комплектующих составляют довольно большую часть общих затрат на их закупку и пришло время их существенно снизить. Он уже слышал о системах "точно вовремя" (JIT). Согласно некоторым записям, которые он сделал на профессиональном семинаре, производственная система JIT была разработана компанией Toyota Motor свыше 45 лет назад. Она подразумевала особый подход к запасам товаров, который, в свою очередь, требовал соответствующей организации производства, контроля качества продукции, отношений с поставщиками и дистрибьюторами. Главные принципы системы ЛТ можно сформулировать следующим образом.

1. Запас товаров сам по себе является расточительством и поэтому должен быть сведен к минимуму.

2. Для производимых и приобретаемых комплектующих поддерживается минимальный пополняемый запас.

3.  Необходимо поддерживать минимальный запас полуфабрикатов — в данном случае частично собранных жилых автофургонов.

4. Поставки деталей и комплектующих должны производиться часто и мелкими партиями.

5. Время наладки производственных линий должно быть сокращено до абсолютного минимума.

6. Поставщики рассматриваются как часть производственной команды. Это означает, что фирма-производитель предпринимает усилия для обеспечения высокого уровня обслуживания и качества и что с ограниченным числом поставщиков нужно устанавливать намного более долгосрочные отношения, чем принято в Соединенных Штатах Америки.

7. Цель производственной системы — обеспечить отсутствие дефектов.

8. Поставка конечной продукции осуществляется в очень короткие сроки.

Для американского плановика запасов, вице-президента по логистике или плановика производства работа на основе описанных выше принципов становится беспокойной. Джим Бэллинджер хорошо отдавал себе отчет о расходах, которые придется понести в случае введения производственной системы JIT. С точки зрения менеджмента материалов, сознательное введение поставок множества мелких партий вместо нескольких крупных должно было означать более высокие расходы на транспортировку, особенно от более отдаленных поставщиков, для которых установлены повышенные грузовые тарифы.

Что касается конкуренции между поставщиками, то, поскольку рынок "мини-домов на колесах" непостоянен и изменчив, Джим часто имел возможность выкупать запасы деталей и комплектующих у производителей, выходящих из бизнеса. Эти комплектующие приобретали с существенной экономией, выбирая одну из двух возможностей — либо идти на временное увеличение запаса определенных деталей, либо временно сократить закупку этих деталей у существующих фирм-производителей. Но, вероятно, самая большая проблема, возникающая при введении системы JIT, — это опасность возрастания неравномерности производства из-за поставки комплектующих мелкими партиями. Рассуждая о продукции поставщиков и своей собственной, Джим исходил из предположения (так как это неписаный закон), что наверняка будет некоторое количество дефектных комплектующих и что с конечным продуктом, когда он сходит со сборочного конвейера, тоже не все будет в порядке. По этой причине комплектующие перед сборкой и мини-автофургоны проходили тщательное тестирование (в их рекламе говорилось: "Мы надеемся, что вы никогда не будете делать то, что мы делаем с вашим мини-автофургоном в Каламазу"). Нехватка комплектующих из-за обнаружения дефектных в небольших партиях поставок могла стать причиной того, что появятся большие нарушения и прерывания производственного графика. Следствием станут срочные дорогостоящие заказы на замену комплектующих или обходящийся в равной степени дорого простой всего завода.

Джим беспокоился также по поводу отношений с поставщиками, сравнивая себя с крупным производителем автомобилей. В бизнесе мини-автофургонов фирмы-производители, как правило, мелкие, а производители комплектующих — крупные. В такой ситуации сложнее рассматривать поставщика как часть производственной команды, так как при почти миниатюрной доле закупок трудно ожидать от него особых усилий в контроле качества или в гибкости поставок.

Но, несмотря на эти беспокойные размышления, Джим тревожился еще тем, что арендует расположенный возле его завода склад общего пользования, где постоянно содержится запас товаров на сумму от 500 тысяч до 1 миллиона долларов, и что он платит свыше 1,5% в месяц за взятые кредиты, на которые куплен этот запас товаров, а также несет складские расходы. Кроме того, его фирма теперь производит так много различных моделей (одну с ванной, другую только с душем и т.д.) и использует так много различных устройств и бытовых приборов (различные типы радио, три разновидности холодильника и т.д.), что расходы на содержание резервного запаса для каждого комплектующего растут день ото дня.

Чтобы помочь ему принять решение о переходе на JIT-систему, старший ассистент Джима, Кэти Вильяме подготовила репрезентативную 10%-ную выборку из запаса компонентов (табл. 3.1), в которой сравнила существующую и JIT-системы. Главный компонент любого мини-автофургона — шасси — нужно во всех случаях приобретать поштучно в компаниях Ford, Chevrolet, Dodge или у международных компаний. За редким исключением шасси всегда были в наличии. Их можно доставить с помощью местного дилера. Если же у дилера не было шасси в запасе, его легко получить у дилера из другого региона.

В табл. 3.1 отражено еженедельное использование каждого компонента, размер приобретаемой партии и т.д. Но прежде чем подсчитать общие затраты для существующей и JIT-систем, необходимо учесть несколько дополнительных факторов. Во-первых, предполагается, что расходы Бэллинджера на содержание запасов составляют 20% в год от средних капиталовложений в наличный запас (включая расходы на его покупку и транспортировку). Во-вторых, для существующей системы необходимо учитывать следующее. Для комплектующих, приобретенных у поставщиков, находящихся на расстоянии свыше 800 км, поддерживается резервный запас на 4 недели. Для комплектующих, приобретенных у поставщиков, находящихся на расстоянии от 160 до 800 км, поддерживается резервный запас на 2 недели. А для товаров, получаемых из источников поближе, поддерживается резервный запас на 1 неделю. Средний текущий запас каждого компонента равен половине размера закупаемой партии.

Если вы знакомы с Excel или другой электронной таблицей, попробуйте воспользоваться ею сейчас, хотя это необязательно.

Таблица 3.1 – Запасы компонентов (существующая система)

Продолжение табл. 3.1 – Запасы компонентов (JIT-система)

Примечание. Завод работает 52 недели в год и производит 10 "мини-домов на колесах" (жилых автофургонов) в неделю.

Вопросы

1. Какова совокупная годовая стоимость содержания запасов комплектующих при существующей системе?

2. Какой станет совокупная годовая стоимость содержания запасов комплектующих при системе JIT (предполагающей отсутствие резервных запасов)?

3. Существуют ли другие расходы или преимущества JIT-системы, которые Бэллинджеру следует принять во внимание? Если да, то какие?

4. Если принять JIT-систему, то нужно ли содержать резервные запасы какого-либо компонента? Если да, то какого и в каком количестве?

5. Если принять JIT-систему, то что изменится или не изменится вообще в отношениях между фирмой Бэллинджера и фирмами — поставщиками комплектующих? Обсудите этот вопрос.

6. Предположим, что Бэллинджер перешел к JIT-системе. Неожиданно ему звонит конкурент, который выходит из бизнеса. Этот конкурент хочет продать Бэлленджеру 7 тысяч плафонов того типа, который указан в табл. 3.1. Нужно ли Бэллинджеру покупать их? И если да, то по какой цене?

7. Расходы на содержание запасов составляют 20%. Существует ли такой уровень запасов, при котором нынешняя система Беллинджера и JIT-система имели бы одинаковые расходы? Если да, то каков он?

Источник: Джонсон, Джеймс, Вуд, Дональд, Ф., Вордлоу, Дэниел, Л., Мерфи- мл., Поль, Р. Современная логистика, 7-е издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильямc", 2002. — С. 106-110 (624 с.)