Case Study (кейс) - Компания Obregon Restaurant Supply (CS0192-006)

Компанией Obregon Restaurant Supply владели два брата, Хуан и Хосе Обрегон; она находилась в Бейкерсфилде, штат Калифорния. Сферой деятельности компании была продажа ресторанам непродовольственных товаров.

На три основных вида товаров — бумажные принадлежности, столовые приборы и посуда — приходилось 80% объема продаж фирмы. Остальные 20% составлял широкий спектр товаров, таких как автоматы для выдачи салфеток и зубочисток, кухонные кастрюли и сковородки, посуда и другие принадлежности. Регион, на который распространялась деятельность фирмы, включала территорию, ограниченную городами Фресно, Сан-Луис-Обиспо, Санта-Барбара и Барстоу; все они находятся в штате Калифорния (рис. 3.6). Фирма не продавала свои товары в округе Лос-Анджелеса, а восточнее Бейкерсфилда рынка (т.е. спроса на эти товары) практически не было. Хуан и Хосе работали поочередно — один оставался в офисе, а другой отправлялся в поездки продавать товар. У них еще работали четыре штатных агента по сбыту.

Рынок фирмы составляли относительно простые и непритязательные рестораны по всей территории. Агенты по сбыту в небольших фургонах перевозили и продавали новые товары, а также множество мелких товаров, на который был большой спрос. Большинство ресторанов были их постоянными клиентами. Агенты по сбыту обзванивали их каждую неделю примерно в одно и то же время и получали заказы. В конце того же дня заказы отвозили в офис компании в Бейкерсфилде (или передавали по телефону или факсу, если агент по сбыту был в другом городе). На следующий день Хуан или Хосе (в зависимости от того, чья очередь находиться в офисе), регистрировали все заказы и затем размещали заказы фирмы Obregon у шести своих основных поставщиков. Эти поставщики находились в Бейкерсфилде, Фресно и в округе Лос-Анджелеса. Все эти товары закупались на заводе или складе на условиях FOB и во второй половине следующего (после размещения заказа) дня товары собирались на грузовике, принадлежащем фирме Obregon. Затем грузовики отвозили товары в малый офис со складом фирмы Obregon, где товары выгружались. Тем же вечером, в соответствии с заказами клиентов, комплектовали и упаковывали наборы товаров, а затем грузили их на грузовики фирмы Obregon. 

Рис. 3.6. Территория рынка компании Obregon Restaurant Supply

Маршруты доставки, как и маршруты сбора товаров у поставщиков, были практически одинаковыми. Днем (после полудня) один из братьев Обрегон выписывал документы на доставку и давал инструкции по сбору товаров у поставщиков для каждого из водителей, которые должны работать на следующий день. Тем же вечером ночная бригада из двух человек комплектует исходящие заказы, которые на следующий день должны быть отправлены в рестораны, грузят их на грузовики (т.е. все происходит в порядке, обратном доставке), а затем убирают и закрывают помещения.

Так организовано функционирование примерно 90% бизнеса братьев Обрегонов. Некоторые предметы кухонной утвари нужно было заказывать у фирм на Востоке; их доставля­ли посылками в офис фирмы Obregon, а затем отправляли грузовиками. Некоторые из исходящих грузов фирмы Obregon доставляли с помощью автомобильной транспортной организации общего пользования. Обычно это были рейсы в Сан-Луис-Обиспо, поскольку оттуда не было обратного груза для грузовиков фирмы Obregon и пользоваться услугами перевозчика было дешевле. К тому же, несмотря на небольшие объемы перевозок, перевозчик неплохо обслуживал, так как их масштабы были постоянными. Агенты по сбыту фирмы Obregon осуществляли также несколько поставок в неделю, в основном, в рестораны, находящиеся в изолированных местностях. В этих случаях сбытовики доставляли товары, заказанные на прошлой неделе, и одновременно брали заказ на следующую неделю.

В последние два года братья Обрегоны начали сдавать свои позиции в бизнесе, проигрывая конкуренту из Лос-Анджелеса, который осуществлял поставку на следующий после заказа день, в то время как фирма Obregon выполняла заказ через 3-4 дня после его получения. Сотрудники отдела продаж лос-анджелесской фирмы просто обзванивали крупные рестораны, расположенные вдоль тянущихся с севера на юг главных автомагистралей между Лос-Анджелесом и Южным Сан-Франциско, где у их фирмы также находился склад. В один день грузовики осуществляли доставку по маршруту Лос-Анджелес—Сан-Франциско по автомагистрали Highway 101, а на следующий — по маршруту Южный Сан-Франциско—Лос-Анджелес по автомагистрали Interstate 5.

Братья Обрегоны потеряли нескольких лучших клиентов, которые ушли к их конкуренту. Владельцы ресторанов, отказавшиеся от их услуг, заявили, что главной причиной стали более сжатые сроки доставки. Если бы эта тенденция сохранилась, то Обрегонам осталось бы обслуживать только две категории ресторанов: мелкие, расположенные в изолированных регионах, которые больше никто не хотел обслуживать, и те, которыми владели выходцы из Мексики, предпочитавшие вести бизнес с людьми такого же происхождения.

Обрегоны решили, что, для того чтобы остаться конкурентоспособными, они должны держать склад со всеми товарами в Бейкерсфилде. Они должны также обеспечить доставку товаров на следующий день после заказа вдоль тянущихся с севера на юг автомагистралей, где их конкурент развивал бурную деятельность.

Братья были немного удивлены, когда, проведя подсчеты, выяснили, что их капиталовложения в запас товаров будут не столь велики. Причина заключалась в том, что они могут закупать товары крупными партиями и получать существенные скидки. Некоторые поставщики заявили, что если Обрегоны будут заказывать товары вагонами, то будут получать их прямо с фабрики еще дешевле.

В ходе своих исследований братья Обрегоны разговаривали с владельцами нескольких складов общего пользования в Бейкерсфилде. Кроме того, инспекторы складов их поставщиков также были готовы им помочь, особенно в транспортной обработке их собственных продуктов. Все были согласны с тем, что Обрегонам необходимо примерно 1100 кв. м складского пространства. Затем возник вопрос — арендовать склад общего пользования или приобрести склад. Помимо 1100 кв. м складского пространства, им нужны были также погрузочно-разгрузочная площадка, достаточно широкая для того, чтобы на ней могли стоять три грузовика одновременно; место для стоянки шести грузовиков и шести легковых автомобилей; 22 кв. м офисных площадей; вероятно, железнодорожная ветка, чтобы можно было получать товары по железной дороге. Товары, с которыми работали братья Обрегоны, имели среднюю категорию, и для их транспортной обработки было достаточно несложного складского оборудования. Поступило предложение обнести мелкой проволочной сеткой примерно 100 кв. м площади и держать это место закрытым большую часть времени. Тогда внутри можно держать открытые ящики.

Хосе Обрегон изучил состояние дел со складами общего пользования в Бейкерсфилде и нашел три фирмы, с которыми он согласился вести бизнес. Хосе рассчитывал, что если они решат воспользоваться мощностями складов общего пользования, то он переговорит с клиентами всех трех, чтобы выяснить, какой из них предоставляет наиболее высокий уровень обслуживания. Хосе увлекся идеей использования склада общего пользования и рассказал Хуану о преимуществах этого варианта.

—  Главное преимущество — это возможность маневра, — говорил он. — Наш бизнес может быть более непостоянным, чем мы думаем, и если конкуренция возрастет, то объем продаж уменьшится и нам понадобится меньший запас товаров. В результате большая часть пространства склада окажется пустой. Кроме того, вариант склада общего пользования позволяет получать бумажную продукцию по железной дороге, поскольку у всех трех подходящих складов есть железнодорожные ветки. Нашей единственной большой статьей расходов будет запас товаров. Нам придется преувеличивать нашу кредитоспособность, чтобы брать кредиты под запасы. Процентные ставки по кредитам — 18-20%.

— Сколько нужно платить в месяц за аренду склада общего пользования? — спросил Хуан.

— Все зависит от того, с какими товарами работаешь и от объема складских работ. Для наших товаров аренда помещения будет стоить примерно 1400 долларов в месяц, а на обработку наших товаров понадобится примерно 300 часов работы на складе в месяц при оплате 11 долларов в час.

— Это дорого, — сказал Хуан.

— Ты прав, — ответил Хосе. — Но у нас работают два человека по 8 часов каждую ночь.

— Да, но мы платим им только 7 долларов в час. Если бы у нас был собственный склад, они могли бы работать поочередно: один получал бы и складывал товары, а другой работал бы ночью и загружал отбывающие грузовики.

— Сколько нам будет стоить собственный склад? — спросил брата Хосе. Хуан ответил:

—  Мы можем арендовать два индивидуальных склада. Один — площадью 3600 кв. м; мы будем платить за него по 30 центов за квадратный метр в месяц, если арендуем его на 5 лет. Второй, площадью 3000 кв. м. мы можем получить в большем сооружении, которое хочет построить консорциум местных инвесторов. Там придется платить по 39 центов за квадратный метр, но только в случае 10-летнего срока аренды. В этом месте есть железнодорожная ветка, а в первом — нет.

—  Мне не нравятся такие долгие сроки аренды, — сказал Хосе. — В складе общего пользования мы можем менять размер арендуемых площадей каждый месяц. Кроме того, нам ведь придется купить оборудование для индивидуального склада, не так ли?

— Да, но дай мне закончить мою мысль по поводу собственных складов, — сказал Хуан. — Мы можем построить здание площадью 3 тысячи квадратных метров в месте, где достаточно пространства для расширения. Это будет стоить примерно 85 тысяч долларов, включая участок и само строение. Нужно будет заплатить сразу 40%, а остальное — в течение 15 лет, выплачивая 7 тысяч долларов ежегодно, то есть 11% неоплаченного остатка.

— А как насчет налогов на собственность? — спросил Хосе.

— Они составляют полторы тысячи долларов в год за землю и здание. Нам придется также платить налог на запас товаров, но в этом штате это придется делать в любом случае, независимо от того, арендуешь или владеешь собственным складом. Насколько я понимаю, нам понадобится бригада всего лишь из 2 человек, каждый из которых будет работать 40 часов в неделю, и платить мы им будем только 7 долларов в час.

— Да, но им необходимо оборудование! — воскликнул Хосе.

—  Нам понадобится ненамного больше, чем то, что мы используем сейчас при загрузке и разгрузке грузовиков, — ответил Хуан. — Единственное, что нам необходимо срочно, — это вильчатый погрузчик, чтобы мы могли складывать товары на верхних полках. Мы будем использовать его примерно час в день, и я думаю, что если мы купим подержанный, это будет нам стоить примерно 1000 долларов в год.

— У участков, о которых ты говоришь, есть железнодорожные ветки? — спросил Хосе.

Хуан ответил, что они расположены недалеко от рельсовых путей и что фирме Obregon придется оплачивать использование путей, ведущих к их участкам. Но если грузоперевозки фирмы будут достаточно интенсивными, то железная дорога не будет взимать с них плату за пути, принадлежащие железной дороге.

Вопросы

1. Братья Обрегоны решили, что, для того чтобы остаться конкурентоспособными, они должны иметь склад со всеми товарами в Бейкерсфилде. Какими станут их издержки хранения запасов по сравнению с прежним вариантом хранения? Какие новые элементы будут увеличивать затраты?

2. Как подойти к тому, чтобы подсчитать, во сколько обойдется братьям расположение складов рядом с железнодорожной веткой?

3. Агенты по сбыту фирмы Obregon иногда принимают заказы по телефону, обзва­нивая заказчиков. Разработайте форму, которую можно использовать в офисе фирмы Obregon при принятии заказа по телефону. Какая информация необходима и в каком порядке ее нужно расположить? Форма должна уместиться на одном листе бумаги размером 21x29,7 см.

4. Агенты по сбыту фирмы Obregon в небольших фургонах перевозили новые товары, пытаясь их продать, а также множество мелких товаров, на который был большой спрос. Как определить, какие товары нужно держать в фургонах? Составьте служебную записку братьям Обрегонам, указав, какие товары можно, а какие — нельзя держать в фургонах.

5. На основе имеющейся информации ответьте: какой вариант склада вы порекомендуете выбрать братьям? Почему?

6. Прежде чем братья Обрегоны примут решение о выборе варианта склада, какая дополнительная информация стала бы им полезной?

Источник: Джонсон, Джеймс, Вуд, Дональд, Ф., Вордлоу, Дэниел, Л., Мерфи- мл., Поль, Р. Современная логистика, 7-е издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильямc", 2002. — С. 110-114 (624 с.)