Логистика на практике - Передача логистики по аутсорсингу третьей стороне филиалом Ralston Energy Systems (PRL0060-014)

Ralston Energy Systems (RES) действует в Чешской Республике как филиал компании Eveready Battery Company (EBC). EBC имеет производственные предприятия в Америке, Европе и Азии, а также подразделения дистрибьюции почти в каждой стране мира. Ее основная продукция — это ведущая марка среди электрических батарей и осветительных приборов. 

До 1998 г. RES имела на территории Чешской Республики два склада (рис. 4.6). Первый из них — таможенный, его использовали для хранения импортных материалов. Некоторые из этих материалов затем отправлялись на основное предприятие RES в Праге, а другие реэкспортировались во многие страны. Этот склад располагался в 50 км от Праги и по контракту управлялся специализированной международной логистической компанией. Второй был оптовым и управлялся самой RES, располагаясь в месте размещения ее основных структур. Организация распределения продукции осуществлялась из Праги, при этом товары либо выделялись для национального чешского рынка, либо экспортировались. За местную транспортировку со склада оптовых продаж отвечала компания, чьи услуги для RES были и выгодными и гибкими. Экспортными и импортными операциями занимались две другие грузовые компании. Оптовый склад был приблизительно в 3 раза больше таможенного. 

Рис. 4.6. Общая схема логистики Ralston Energy Systems

У такой структуры было несколько слабых мест.

- Оптовый склад был взят по лизингу у компании, которая два года назад стала конкурентом RES. Поэтому руководство компании считает, что хранить готовую продукцию на складе конкурента неразумно.

- Оптовый склад стал слишком мал, и RES приходится хранить готовую продукцию на производственном предприятии.

- У оптового склада плохие условия для разгрузки и погрузки, из-за чего сильно увеличивается расход времени.

- Все товары, импортируемые в Чешскую Республику, отправляются на таможенный склад, а оттуда еженедельно перевозятся на производственное предприятие.

- Местные дистрибьюторы для каждого грузовика, доставляющего груз, устанавливают высокие тарифы.

RES старалась отыскать решение, которое позволило бы ей улучшить логистику и избавиться от указанных проблем. В качестве приемлемого варианта было предложено передать логистику по аутсорсингу третьей стороне. Сейчас представители компании ведут переговоры об управлении таможенным складом с новым оператором, который займется дистрибьюцией из оптового склада. Фактически RES уже закрыла этот склад и передает его новому оператору. При этом в течение восьми месяцев у компании были самые разные проблемы и сбои в работе, но затем все наладилось, а уровень обслуживания стал значительно более высоким. Новое обслуживание позволило получить следующие выгоды.

- Складское пространство стали использовать более гибко: хотя RES расширила масштабы своей деятельности на Украину, новый оператор может справиться с более высокими требованиями.

-  Переменные складские затраты, вычисляемые на основе фактически хранимых и обрабатываемых объемов, снизились без существенного повышения постоянных затрат.

-  Снизились переменные затраты на дистрибьюцию: это обусловлено объемом фактически перемещенных материалов.

- Повысилось качество обслуживания благодаря применению новых методов и процедур.

- Оператор предоставляет дополнительные услуги: маркировку продукции, размещение продукции на демонстрационных полках, подготовку пакета рекламных материалов для кампании продвижения и т.д.

- Накладные расходы при управлении работами на складах сократились.

- Время работы склада увеличилось: с 7 утра до 19.00 вечера.

- Устранены конфликты интересов с конкурентом — владельцем оптового склада.

- Управление запасом, расположенным в Словении, осуществляется из одних и тех же офисов.

Смена произошла в целом без перерывов в обслуживании заказчиков. В течение недели две трети запасов были перевезены в новый склад, в то время как персонал продолжал обслуживать заказчиков из оставшихся запасов. На следующей неделе к новому месту работы переехал и персонал, и началось обслуживание заказчиков из нового склада, куда также была доставлена оставшаяся часть запаса. В целом изменения потребовали (на планирование и реализацию) около двух лет.

Источник: Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – С.144-146 (503 с.)