| "Logistics-GR" - авторский проект в сфере логистики |
|
украинско-английский проект - проект интеграции теории и практики логистики и транспорта |
|
|
Будучи менеджером инженерной службы Victoria Hospital в Лондоне, Онтарио, Марк Грейг входил в состав группы, отвечавшей за состояние медицинской техники в больнице. Марк знал, что нужно принять меры для улучшения качества и структуры расходов происходящего в настоящее время ремонта хирургического гибкого эндоскопа, который осуществляла сторонняя организация. Было начало апреля, и Марк собирался подготовиться к ежемесячному совещанию группы, которое было запланировано на 24 апреля.
8 апреля Джо Тэйлору, менеджеру по закупкам больницы Св. Дональда, позвонил Джеймс Кокер, новый директор электростанции больницы. Кокер был озабочен некоторыми условиями контракта, подписанного три месяца назад на аренду бойлера. Кокер считал, что принятые условия могут привести к существенным финансовым обязательствам со стороны больницы. Джо впервые услышал об этом контракте и он знал, что следует изучить вопрос, пока не случилось что-нибудь. Отдел закупок. Больница Св. Дональда - детская больница. Хотя в регионе было несколько детских больниц, больница Св. Дональда считалась одной из самых престижных. Задача отдела закупок заключалась в закупках товаров и услуг для поддержания работы больницы, обеспечивая приемлемое качество. Отдел закупок состоял из направлений или групп: группы закупки основных средств, группы закупки медицинских товаров и группы закупки немедицинских товаров. Группа закупки основных средств несла ответственность за лизинг, сдачу в аренду и закупку основных средств. Группа закупки медицинских товаров отвечала за закупку медицинских препаратов. Группа закупки товаров, не связанных с медициной, отвечала за закупку расходных материалов и контрактные услуги. В начале апреля Дону Джеймсону, директору отдела управления сырьем в больнице Clarebrook, позвонил контролер больницы г-н С. Дурхам. Г-н Дурхам рассказал о письме, которое получила бухгалтерия больницы от крупнейшего поставщика, Medical Products Group Ltd (MPG), в котором больница обвинялась в том. что поздно воспользовалась скидкой в оплате, без юридических на то полномочий и не выполнила условий контракта. MPG просила немедленно оплатить счет на $20 000. Г-н Дурхам попросил Дона убедить продавца разрешить позднюю оплату счета и учесть при этом скидку в оплате. Больница Clarebrook. Эта больница была заведением, рассчитанным на 700 коек, имеющим на протяжении многих лет прекрасную репутацию по высококачественному обслуживанию больных. 15 июня Джон Смит, координатор по закупке оборудования больницы Bishop, просматривал три предложения по предоставлению услуг по хранению старых рентгеновских снимков. Джон сделал запрос после того, как Алис Джоунс, новая заведующая производством радиологического отделения, пожаловалась ему, что нынешний контрагент берет слишком высокую плату. Все предложения, включая предложение от упомянутого контрагента, оказались по крайней мере на $30000 меньше, чем ежегодная сумма расходов в $52000. Джон размышлял о том, как ему поступить. Больница Bishop. Больница Bishop является одной из трех больниц-учебных заведений в этом регионе. Построенная в 1853 году, больница имеет годовой бюджет в сумме $200 млн и персонал почти 5000 человек. Хотя больница Bishop предоставляет полный спектр медицинских услуг, она специализируется на педиатрии, онкологии и амбулаторном лечении. В конце февраля Хол Откинс, директор по закупкам больницы Св. Анны, пытался решить вопрос по поводу выбора поставщика одноразовых простыней для хирургических операций. Оба основных поставщика больницы Св. Анны полагали, что контракт отдадут им, и Хол не знал, как поступить. Больница Св. Анны. Больница Св. Анны была больницей-учебным заведением, финансируемым государством, которое насчитывало 24 операционные палаты и 910 больничных коек. Как и в большинстве больниц, в больнице Св. Анны произошло существенное сокращение бюджета за последние десять лет, и больница испытывала серьезные финансовые трудности. Для того чтобы поддержать некоторый контроль над расходами, больница ограничила ежегодный бюджет операционных палат. Доктора имели фиксированный годовой бюджет закупок предметов для хирургических процедур, расходов на персонал, оборудование и поставки. Для врачей такая политика была существенным стимулом контролировать свои собственные расходы, поскольку после того, как средства были истрачены, врачи больше не могли выполнять операций и не могли соответственно, получать доход. |
|
|
Последние новости на сайте
Пример материалов из категории "Задачи по логистике"
|
|