Case Study (кейс) - Компания Donelly Metal Stamping (перевозки грузов) (CS0192-025)

Компания Donelly Melal Stamping расположена в Ист-Сент-Луисе, штат Иллинойс, где она и была основана в 1887 году. Это старое и относительно небольшое предприятие, имеющее 20 штамповочных прессов разных размеров. Штамповочные прессы нарезают и формуют металлические полоски и отдельные детали, такие как заготовки для крепежа и металлические коробочки, используемые для установки электрических розеток. Главные потребители продукции компании находятся в регионе Сент-Луиса, хотя ряд клиентов разбросан далеко на Запад — до Канзаса, на Северо-Восток — до Чикаго/Хаммонда, а на Юго- Восток — до Кентукки, где есть несколько новых заводов по сборке автомобилей.

Выпускаемая продукция обычно доставляется грузовиками. Если детали штамповки можно вкладывать одну в другую, то груз получается очень тяжелым. Если продукцию нельзя плотно уложить, то груз получается объемным. Реальный груз представляет собой смесь компактно вложенных штампованных деталей и объемных деталей сверху. Для выполнения поставок компания Donelly содержит собственный автопарк из восьми грузовиков. Производство и поставки хорошо скоординированы, и компания обеспечивает высокий уровень обслуживания клиентов, что выражается в своевременной поставке. Ричард Риттер из отдела маркетинга отвечает за составление графика исходящих поставок и отправку грузовиков, загруженных продукцией для потребителей.

Главным сырьем является листовая сталь, которую обычно закупают на заводах, расположенных в регионе Чикаго—Хаммонд—Гэри. Производители стали обычно устанавливают одинаковые цены на свою продукцию, но предлагают разные условия доставки. Получение скидок требует определенного умения при ведении переговоров. Транспортные перевозки входящих грузов находились в ведении Херба Уиггинза, помощника директора по закупкам.

Координация между ответственными за исходящие и входящие грузы компании Donelly из рук вон плохая. Вот примеры.

1. Риттер и Уиггинз не ладят друг с другом, большинство сотрудников не могут даже вспомнить, когда кто-либо из них был у другого в кабинете. Почта или прямые телефонные звонки между ними вызывают обиды с обеих сторон.

2. Попытки использовать автопарк компании Donelly для перевозки поступающей листовой стали на обратном пути следования после доставки продукции потребителям не увенчались успехом, частично из-за того, что сталь удобнее перевозить по железной дороге, а частично из-за того, что ни Уиггинз, ни Риттер даже не пытались обсудить эту возможность. В соответствии с решением Toto и введением в действие Закона об автоперевозках 1980 года Риттер разработал систему случайной доставки грузов на обратном пути для других фирм, но из-за экономической депрессии в районе Ист-Сент-Луиса попутных грузов было мало.

3. Во время не санкционированной профсоюзом забастовки на железной дороге в районе Чикаго компания Donelly попыталась войти в контакт с несколькими автоперевозчиками для доставки стали из Хаммонда в Ист-Сент-Луис. Но заключение договора на перевозку стали с перевозчиками не состоялось, поскольку все постоянные перевозчики знали, что компания Donelly обычно использует железную дорогу и имеет свои собственные грузовики. Поэтому они посчитали, что доставка груза для этой компании будет разовой. К тому же, эти перевозчики были полностью загружены, перевозя грузы в период забастовки на железной дороге. Харольд Донелли, президент фирмы, вынужден был лично приказать Риттеру освободить несколько грузовиков от поставок, чтобы они отправились в Хаммонд и забрали сталь. Ко времени прибытия грузовиков в Хаммонд забастовка на железной дороге закончилась. В результате завод компании остался без стали и производство было остановлено на два дня. Конкуренты же, полагаясь только на контрактных перевозчиков, смогли получить листовую сталь и не останавливали свои заводы.

Забастовка без согласования с профсоюзом привела компанию Donelly к кризису. Перевод собственных грузовиков с выполнения поставок на доставку стали, а также остановка завода на два дня привели к потере нескольких ключевых потенциальных заказчиков, которые переметнулись к конкурентам.

После этого начальник Уиггинза направил докладную записку Харольду Донелли, в которой изложил проблему. Он возложил всю вину на Риттера и внес предложение учредить в компании новую должность — директора по перевозкам и предложил на этот пост Херба Уиггинза. как наиболее квалифицированного специалиста.

Риттер и его начальник посчитали, что Риттера обвинили несправедливо, поскольку он не отвечал за входящие перевозки. Они, в свою очередь, направили значительно более объемную докладную записку, в которой предложили назначить Риттера директором по перевозкам, а Уиггинза — его заместителем. Оба они знали, что Уиггинз лучше уйдет в отставку, чем станет заместителем Риттера, но им как раз этого и хотелось.

За одну неделю управление компании разделилось на два лагеря: одни отдавали предпочтение Уигтинзу как будущему директору по перевозкам, другие — Риттеру. Харольд Донелли осознавал, что он должен принять спорное решение. Но кого бы он ни назначил на эту должность, — Уиггинза или Риттера, он потерял бы поддержку другого сотрудника и половины своей команды управления. Он мог бы пригласить на эту должность человека со стороны, но компания не могла позволить себе транспортный отдел, возглавляемый тремя людьми. К тому же, ни Риттер, ни Уиггинз не были достаточно гибкими и с каждым из них нелегко работать, поэтому было маловероятно, что один из них мог получить другую должность в компании.

По четвергам после полудня Харольд Донелли всегда играл в гольф со своими друзьями. В очередной четверг, когда его друзья Сид Бурроугз и Луис Милстед сидели в зале гольфклуба и ждали приезда четвертого члена их команды, Донелли рассказал им о возникшей проблеме.

Бурроугз сказал:

— Я бы уволил обоих и начал все сначала. Милстед поразмышлял:

— А нужен ли тебе вообще транспортный отдел? Почему не покупать сталь с доставкой и не договориться с твоими поставщиками доставлять тебе листовую сталь по мере необходимости? А продавай продукцию — на условиях FOB, и твои покупатели будут сами забирать свои закупки. Сейчас модно "партнерство" со своими поставщиками и потребителями. Ты сэкономишь на персонале по перевозкам, так же как и на своих восьми грузовиках.

Вопросы

1. Если директором по транспорту будет назначен Риттер или Уиггинз, то какое назначение должен получить другой?

2. Прокомментируйте предложение Бурроугза. Следует ли увольнять обоих (как Уиггинза, так и Риттера)? Объясните, почему да или нет.

3. Уиггинз и Риттер не ладят друг с другом и их взаимная вражда расколола руководство. Кто виноват в возникшей проблеме? Обсудите это.

4. Представим, что теперь ни Уиггинз, ни Риттер не занимаются транспортными перевозками компании. Вас попросили подготовить должностную инструкцию для нового менеджера по перевозкам. Подготовьте проект такой должностной инструкции.

5. Стоит ли Донелли создать вместо транспортного отдела отдел логистики? Обсудите этот вариант.

6. Прокомментируйте предложение Милстеда. Стоит ли Донелли последовать его совету? Объясните, почему да или нет.

7. Существуют ли отрасли промышленности и фирмы, для которых подошло бы предложение Милетеда? Назовите их.

8. В каких ситуациях, в каких отраслях промышленности или фирмах важнее наладить более жесткий контроль входящих грузов, чем выходящих? Приведите примеры.

9. В каких ситуациях, в каких отраслях промышленности или фирмах важнее наладить более жесткий контроль выходящих грузов, чем входящих? Приведите примеры.

Источник: Джонсон, Джеймс, Вуд, Дональд, Ф., Вордлоу, Дэниел, Л., Мерфи- мл., Поль, Р. Современная логистика, 7-е издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильямc", 2002. — С. 597-600 (624 с.)