Case Study (кейс) - Lennox Wholesale Group (фармацевтические товары) (CS0060-015)

Брисбен — это столица шт. Квинсленд, Австралия. К северу от него располагается цепочка прибрежных городов, которые очень быстро растут. В 1988 г. Джордж Леннокс (George Lennox) открыл распределительный центр в Кернсе, чтобы поставлять фармацевтические и родственные им продукты в розничные аптеки, больницы, врачам, выписывающим рецепты, а также в некоторые другие точки продаж. В прошлом доставка фармацевтических товаров на эту отдаленную территорию осуществлялась непосредственно производителями, но рост населения стимулировал появление оптовых структур. Теперь здесь создана развитая отрасль, обеспечивающая доставку продукции из централизованных складов.

По мере того как на рынке появляется все больше оптовиков, специализирующихся на фармацевтической продукции, конкуренция становится все более острой. Компания Джорджа Леннокса выросла в Lennox Wholesale Group (LWG), одну из основных на этой территории. В настоящее время это частная компания среднего размера, эффективно управляемая и хорошо обеспечивающая своих заказчиков. Три основных вида деятельности LWG:

- приём и обработка заказов;

- хранение и контроль запасов;

- доставка товаров заказчикам.

Чтобы гарантировать успех своей компании, Джордж Леннокс постоянно ищет возможности для совершенствования ее деятельности. Относительно недавно у него стало вызывать беспокойство увеличение затрат на доставку продукции заказчикам. По мере того как компания росла, система дистрибьюции периодически пересматривалась, но на базовом уровне она была спроектирована для проведения операций гораздо меньшего масштаба. Джордж нанял консультанта по вопросам менеджмента, чтобы получить от него рекомендации по совершенствованию транспортных операций. Консультант выполнил задание и предложил участки для усовершенствования. В его заключительном отчете было высказано предположение, что компании следует серьезно заняться политикой содержания запасов.

Джордж проанализировал систему контроля запасов, в основе которой лежало стандартное программное обеспечение, предоставленное CyborgExceler семь лет назад. Дважды это оборудование модернизировалось и расширялось и, казалось, оно работает вполне хорошо. К сожалению, более тщательное исследование показало, что в течение последнего времени на самом деле запасы постоянно растут. Отдел закупок объяснял это тем, что компания действовала успешно и что ее репутация строилась на надежности предоставляемых услуг. Заказчик мог разместить заказ по электронной почте, факсу и телефону, и была гарантирована доставка в течение следующего рабочего дня. Тем не менее, LWG периодически сталкивалась с дефицитами и из-за этого теряла заказчиков (время получения компанией заказов от производителей в среднем составляло около недели). Чтобы сократить дефицит, отдел закупок создал резервный запас, соответствующий двухнедельному спросу, но по некоторым причинам этот запас вырос до трехнедельного.

Подобная процедура закупок использовалась для всех единиц хранения. Отдел закупок считал наиболее важным фактором средний спрос за последние пять недель. Именно его стоимость и использовалась для прогноза будущего спроса. В этом случае объем повторного заказа вычислялся по следующей формуле:

объем повторного заказа = прогноз х (время на выполнение заказа + резервный объем запаса) х коэффициент,

где коэффициент — это переменная от 1 до 2, отражающая субъективную точку зрения на важность продукта и надежность поставщика.

Фактический объем заказа определяли сотрудники отдела закупок. Там работали трое, и каждый обрабатывал в день до 60 заказов. За 200 рабочих дней в год они могли обработать 36 000 заказов. Если в запасе находилось 4000 единиц, в среднем каждый из продуктов требовал 9 заказов в год. Каждый запас был достаточно большим и позволял покрывать потребности компании в течение восьми недель.

Система была автоматизированной, и никто реально ее работу не проверял. Как правило, продукты, когда они требовались, в запасе были, поэтому менеджеры подробно характер операций не анализировали. Стоимость единицы продукта варьировалась от одного до нескольких сотен долларов, и никто не вычислял затраты на хранение запасов или на закупки. В порядке эксперимента Джордж собрал информацию по небольшой выборке из девяти видов продуктов.

Вопросы к ситуации

- Насколько хорошо, по вашему мнению, работает сложившаяся система контроля за запасами? Каковы ее основные слабости?

- Как бы вы могли улучшить эту систему?

- Джордж Леннокс стремится добиться прогресса в этой области. Что бы вы порекомендовали ему сделать дальше?

Источник: Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – С.397-399 (503 с.)