Case Study (кейс) - Отис Смит (закупки малой стоимости) (CS1087-005)

Отис Смит, менеджер по снабжению в университете Мортон, столкнулся с вопросом о том, как обрабатывать заказы на закупку малой стоимости. Обычно эти заказы обрабатывались в отделе в той же последовательности, как и заказы на закупку большой стоимости. Сокращение бюджета университета и новое налоговое законодательство штата вызвали у г-на Смита и руководства вопросы о том, как управлять заказами на закупку малой стоимости.

Отдел закупок. Отдел закупок отвечал за рассмотрение всех запросов, поступающих от факультетов и департаментов университета, связанных с покупкой товаров и услуг. Спектр этих запросов охватывал от предметов для оборудования аудитории, офисной мебели до заказа номеров в отелях для сборной команды университета по баскетболу, когда она играла на выезде. Каждому факультету устанавливался конкретный годовой бюджет и отдел закупок университета был уполномочен работать в рамках этого бюджета.

Организационно отдел закупок состоял из трех групп, отвечающих за разные типы товаров. Группа промышленных/коммерческих закупок рассматривала все заявки на закупку товаров, связанных с поддержанием в рабочем состоянии машин и оборудования. Вторая группа, группа закупок товаров для научных целей, отвечала за все закупки, имеющие отношение к научной деятельности, закупку медицинского и электронного оборудования. Третья группа занималась всеми закупками среднего объема и называлась группой по закупкам административных товаров. Она приобретала бумагу, принадлежности к принтерам, оргтехнику и прочие изделия.

Отис Смит был менеджером группы по закупке административных товаров. В двух других группах были отдельные менеджеры. Все трое менеджеров подчинялись помощнику директора по оперативным вопросам, который координировал работу всех трех групп. Под началом руководителей групп по закупкам работали один старший служащий по закупкам и 1-2 младших служащих/клерка.

Организация страдала от бюрократизма, так как много решений должно было утверждаться помощником директора по оперативным вопросам. Последний был консервативным по стилю руководства и не видел необходимости в переменах.

Решения должны были утверждаться на самом высоком уровне организации. Помощника директора необходимо было уведомлять обо всех вопросах, прежде чем менеджеры предпринимали какую-либо инициативу.

Бюджет отдела закупок был приблизительно $1 млн. Зарплата всех служащих отдела составляла 90% от общей суммы бюджета, а оставшиеся 10% предназначались на осуществление закупок, удовлетворение потребностей, обучение и решение прочих вопросов снабжения.

Заказы на закупку малой стоимости. Отис считал, что все закупки, с которыми имел дело отдел закупок, можно было разделить на две категории: закупки на малую сумму и закупки на крупную сумму. Закупки на малую сумму состояли из приобретений изделий на общую сумму до $500, включая калькуляторы, программное обеспечение, столы и расходные материалы. Закупки на крупную сумму осуществлялись на сумму свыше $500, включая компьютеры, оборудование для содержания университетской территории и офисную мебель.

Когда на факультете или кафедре возникала необходимость в закупках, служащий или менеджер должен был заполнить бланк в шести экземплярах, отметив изделие, его расчетную цену, предполагаемого поставщика и дату поставки. Заявка должна была быть подписана, и ее оригинал оставался на факультете или кафедре, приславшей эту заявку. Остальные пять экземпляров нужно было отправить в отдел закупок. В отделе закупок клерк сравнивал подпись лица, уполномоченного подписывать заявку, с имеющимся образцом подписи, и в зависимости от цены товара заказ мог быть отправлен в одну из групп. Здесь служащий проверял счет, правильно отмечал класс продукции, определял поставщика, отмечал налоговую льготу и правильно проставлял дату заказа. Заявка на закупку далее снова возвращалась клерку для получения кода поставщика. Служащий по учету заявок разделял заказ, отсылая одну копию поставщику, а другую - для ввода сведений о заказе (она теперь становилась финансовой копией); две других копии: одну - на факультет, приславший заявку, для того чтобы подтвердить, что заказ получен, и одну - служащему по контролю уровня запаса в отделе закупок для подшивки в дело. За этим процессом следовало собственно совершение закупки независимо от суммы закупки.

Процесс прохождения заказа через систему занимал приблизительно одну неделю. Сокращение срока могло произойти, если заказ поступал в отдел закупок с нарочным. Отис подсчитал, что общая стоимость обработки заказа колебалась в пределах от $50 до $75. Эта цифра была одинаковой как для заказов на малую сумму, так и для крупных заказов.

Такой метод обработки заказа использовался довольно долго, и не был радикально пересмотрен.

Отис Смит полагал, что стоимость, добавленная отделом закупки при обработке заказов на малую сумму и на крупную сумму, образовывалась различными путями, в основном за счет опыта, которым обладали служащие отдела закупок при выборе поставщика и проведении с ним переговоров. Цена на товар в размере $100 000 могла варьироваться от поставщика к поставщику в пределах ±10-20%. Служащие отдела закупок имели особые контракты, подписанные с некоторыми поставщиками, и получали уступки при закупках ввиду долгосрочных отношений. Они применяли эти знания для обеспечения лучших сделок для факультета или департамента.

Добавленная к заказу стоимость образовывалась также и в отделе контроля уровня запаса. Каждое изделие, которое проходило через отдел контроля запаса, учитывалось по книгам этого отдела. Это обеспечивало сохранность изделий от воровства и корректировало счета активов университета.

В прошлом многие виды товара, которые проходили через отдел закупок, облагались налогом. И обязанность служащих этого отдела заключалась в том, чтобы отметить это, или поставщик должен был начислить соответствующий налог. Учитывая объем заказа, обрабатываемого ежегодно, эта сумма могла стать значительной.

Проблемы и возможности - заказы на закупку малой стоимости. В течение прошлого учебного года 6 служащих отдела закупок обработали 26 620 заказов. Из этого объема, по расчетам Отиса, 20% приходилось на заказы на малую сумму (см. пример 1).

Пример 1. Анализ закупок О. Смит - Сравнительный результат

Проблема заказов на закупку малой стоимости существовала на протяжении многих лет. И всегда делалось заключение, что обработка заказов на малую сумму отделом закупок была необходима для использования преимуществ знания служащими отдела закупок налоговой политики, из опасения, что какие-то рабочие места могут быть сокращены, и неготовности служащих отдела закупок передать контроль на факультеты. Факультеты, со своей стороны, приветствовали бы передачу им контроля таких закупок.

В наступавшем году планировалось введение нового налогового законодательства штата. Большинство товаров, закупленных кафедрами, автоматически подпадали под новое налогообложение, начисление которого должно было осуществляться в пункте отгрузки товара. В настоящее время одной из задач служащего отдела закупок было кодирование заказов, не подлежащих налогообложению, во избежание уплаты налога. Эта задача могла потерять свою актуальность с введением нового налога.

Существенное сокращение бюджета, которое могло сказаться на отделе закупок, было объявлено администрацией университета. Это сокращение было рассчитано на поэтапное проведение в течение трех лет и должно было привести к значительному сокращению служащих.

Столкнувшись с вопросами сокращения бюджета в университете и новым налоговым законодательством, Отис Смит и группа менеджеров решили по-другому взглянуть на заказы на закупку на малую сумму и задумались о том, как подойти к этому вопросу и какие варианты рассмотреть.

Источник:

1. Майкл Р.Линдерс, Харольд Е.Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб.: ООО «Виктория плюс», 2002. – С.146-148 (768с.).