Case Study (кейс) - Больница Clarebrook (использование скидки к оплате) (CS1087-006)

В начале апреля Дону Джеймсону, директору отдела управления сырьем в больнице Clarebrook, позвонил контролер больницы г-н С. Дурхам. Г-н Дурхам рассказал о письме, которое получила бухгалтерия больницы от крупнейшего поставщика, Medical Products Group Ltd (MPG), в котором больница обвинялась в том. что поздно воспользовалась скидкой в оплате, без юридических на то полномочий и не выполнила условий контракта. MPG просила немедленно оплатить счет на $20 000. Г-н Дурхам попросил Дона убедить продавца разрешить позднюю оплату счета и учесть при этом скидку в оплате.

Больница Clarebrook. Эта больница была заведением, рассчитанным на 700 коек, имеющим на протяжении многих лет прекрасную репутацию по высококачественному обслуживанию больных.

Отдел по управлению сырьем

1. Организация. Дон Джеймсон стал директором отдела по управлению сырьем 6 лет назад. У него обширный опыт в области управления сырьем и компьютерном системном анализе, и три года он был управляющим складами больницы Clarebrook.

Рост признания высшим руководством больницы преимуществ контроля затрат при централизованном управлении сырьем вызвал ряд организационных перемен. В прошлом году Дон стал директором отдела по управлению сырьем. Месяц назад обязанности отделов закупок белья и транспортного были переданы в отдел по управлению сырьем. В то же самое время Дон стал одним из исполнительных директоров больницы, подчиняясь старшему вице-президенту по административным вопросам (см. в примере 1 организационную структуру).

Пример 1. Организационная структура

2. Программа компьютеризации. Пять лет назад администрация решила установить внутреннюю компьютерную систему для обслуживания отделов контроля уровня запаса, закупок, зарплаты, кадров, составления бюджета и контроля. В то время вся работа в отделах контроля уровня запаса, закупок и платежных систем велась вручную, и больница закупала компьютерное время у бюро обслуживания для других задач.

Четыре года назад, после анализа потребностей и выработки спецификации товара, стали приниматься предложения на поставку товара. Для системных контрактов была выбрана компания Health Care Systems Ltd., которая должна была рассчитать потребность в сети, выбрать компьютеры и написать программное обеспечение.

Три года назад произошел формальный переход на внутреннюю систему компании Hewlett-Packard, хотя разработки по некоторым модулям в системе отделов контроля запаса, закупок и платежных систем все еще продолжались.

Быстрое расширение применения компьютеров и недооценка участниками контрактов потребностей в складах скоро привели к сдерживанию возможностей по складированию, что задерживало полное применение системы. Четыре месяца назад ситуация стала такой острой, что было принято решение отдельно создать аналогичную систему для отделов контроля запаса, закупок и платежей. Начало функционирования обеих систем было запланировано на начало сентября этого года. Служащие компании, подписавшей контракт на установку систем в больнице, разделили свое время между завершением разработки общего программного обеспечения и работами по установке двух систем.

Дон отвечал за координацию установки и проверки системы для отделов контроля уровня запаса, закупок и платежей. Единственными служащими больницы не из отдела по управлению сырьем в данном проекте были служащие сектора по работе с дебиторами из общей бухгалтерии (см. пример 1).

3. Процесс контрактных закупок. Больница имела дело с 600-800 поставщиками. 7-8 крупных поставщиков имели долгосрочные контракты, обычно пересматриваемые через 3-5 лет.

Компьютерная система контролировала уровень запаса на постоянной основе. Учет запасов использовался для прогнозирования будущего спроса. Предполагаемые циклы обновления запаса хранились в памяти и совмещались с прогнозом спроса для исчисления двух пунктов повторного заказа; повторного количества товара и минимального уровня запаса (резерва) каждого вида изделий.

Для равномерного распределения работы между служащими отдела закупок была использована система '"день поставщика". Каждому поставщику для заказа назначалось 1-2 определенных дня в неделю. Каждый рабочий день компьютер обсчитывал запас. Затем компьютер составлял список продукции каждого поставщика с уровнем запаса меньше, чем предполагал первый пункт повторного заказа. Этот список отображался на компьютерном терминале поставщика и отражал количество повторного заказа и номер заказа на закупку. Любой тип товара, запас которого был меньше, чем предполагал второй пункт повторного заказа, заказывался немедленно, независимо от назначенного дня поставщика. Служащий затем подтверждал заказы по телефону. Компьютер воспроизводил доклад о получении каждого заказа, и две копии распечатывались в отделе получения заказов.

Ожидалось, что продавец представит заказ в течение 10 дней. Товары поступали в отдел получения, инспектировались на наличие внешних повреждений и проверялись на соответствие заявленному типу и количеству. День спустя после прибытия, одна копия полного доклада о получении товара отправлялась в отдел по работе с кредиторами для обработки. Вторая копия оставалась для складского учета. Отдел по работе с кредиторами хранил доклад о получении товара до получения от продавца по почте счета к оплате. Счет к оплате и доклад о получении товара сличались - процесс, который обычно занимал 1-2 дня после получения счета к оплате. Если не было проблем, то в компьютер вносились данные и компьютер выписывал чек.

В связи с ограничением компьютерных возможностей отдел по работе с кредиторами распечатывал чек, только когда был собран весь объем информации для этого. Чеки обычно распечатывались в течение 3-10 дней после ввода информации. Заполненные чеки обрабатывались внутренней почтовой системой (1-2 дня) и отсылались почтой продавцу. Диаграмма процесса показана в примере 2.

Пример 2. Процесс обработки заказа на закупку

Частью пакета системы для отделов контроля запаса, закупок и платежей был модуль ускорения расчетов. Этот модуль был предназначен для автоматического сравнения докладов о получении со счетами на оплату, сортировки входящих счетов на оплату для определения условий скидок и распечатки чеков со скидкой для оплаты по мере необходимости. Во время перехода на внутрифирменную компьютерную систему год назад модуль ускорения был запланирован для подключения к апрелю нынешнего года. Однако график ввода модуля был сдвинут на июль.

Дон сомневался в том, что даже этот срок будет выполнен. Модуль ускорения мог функционировать при существующей системе, но установка '"сдвоенной" системы и разработка программного обеспечения требовали удвоенных усилий служащих компании, устанавливающих систему.

Контракт с Medical Products Group. MPG была подразделением крупной американской мультинациональной компании. Компания продавала широкий спектр медицинского и хирургического оборудования, включая приборы для внутривенных инъекций и катетеры. В прошлом году больница Clarebrook осуществила у MPG закупки на общую сумму $1,5 млн.

MPG снабжала больницу почти 20 лет. Вначале MPG предложила пластмассовую продукцию, которой не было у других поставщиков. Первые 18 лет подписывались долгосрочные контракты на срок 3-5 лет или более. Условия контракта гарантировали цены только на первый год, с оговоренным повышением цен в последующие годы. В прошлом продавец изъявлял готовность снизить желаемый рост цен, когда больница столкнулась с ограничениями бюджета. Отношения с продавцом складывались хорошие, раз в неделю представитель продавца встречался со служащим отдела закупок больницы.

Два года назад на последних переговорах по вопросу заключения контракта MPG попросила о сроке 5 лет. Однако два новых фактора оказали влияние на переговоры. Усилилась конкуренция - один из конкурентов MPG предложил пластмассовые принадлежности по более приемлемым ценам. Кроме того, отдел по управлению сырьем согласился вступить в кооперативное соглашение о закупках с другими местными больницами по завершении их действующих двухлетних контрактов на снабжение. Эти больницы также имели дело с MPG. Однако контракт, подписанный группой компаний, был бы составлен на основе тендера. Как представитель крупнейшего потребителя Дон намеревался оказать значительное влияние на процесс выработки предложения и его оценки.

Контракт был подписан с MPG на промежуточный период. Цены на большую часть продукции были гарантированы на весь период действия контракта. По условиям контракта предполагалась скидка в оплате в размере 2%. если счет оплачивается в течение 15 дней после представления.

Текущая ситуация. В конце февраля руководитель сектора по работе с кредиторами г-н Джин Стивене напомнил Дону, что MPG недовольна сроками, в течение которых больница осуществляет платежи.

В начале апреля финансовый контролер больницы г-н С. Дурхам встретился с Доном. Он отметил, что сектор по работе с кредиторами получил письмо от MPG, где говорилось о том, что больница поздно пользуется скидками в цене без юридических на то полномочий. MPG попросила оплатить $20000 - сумму скидок, потерявших силу по условиям контракта. MPG заявила, что, если не будет осуществляться быстрая оплата, на сумму к оплате будет начисляться процент. Г-н Дурхам попросил Дона поговорить с поставщиком и попросить его пересмотреть случаи поздних платежей, поскольку больница была главным клиентом MPG.

Сектор по работе с кредиторами (счетами к оплате) получил копии всех контрактов с продавцами. Однако Дон знал, что финансовый контролер автоматически учитывал скидку в итоговой цене независимо от условий контракта и что контракты были подшиты и забыты. Это была неписаная политика, и отдел по управлению сырьем не был формально уведомлен о такой практике. Логика финансового контролера при получении скидок в оплате заключалась в том, что "если продавец не жаловался, то это было в наших интересах, и кроме того, мы много покупали у большинства этих поставщиков и имеем право на особое отношение".

Система обработки счетов кредиторов вручную обрабатывала счета к оплате со скидкой довольно хорошо. В прошлом году был один инцидент, в ходе которого счет к оплате был оплачен за минусом скидки в размере $202 малому продавцу после периода действия скидки. Продавец реагировал немедленно, приостановив предоставление услуг, и вскоре после этого контракт был расторгнут.

Отдел по управлению сырьем не получил от представителя продавца никакого предупреждения о проблеме. Бухгалтерия компании MPG не информировала свой отдел продаж о поздней оплате до начала апреля. В ходе переговоров с представителями MPG обнаружилось, что периоды действия скидок измерялись с даты выпуска счета на оплату до даты получения оплаты. Время на почтовые отправления составляло 2-4 дня в каждую сторону. Обычно MPG получала чек из больницы спустя 17-18 дней после его выписки.

В ходе переговоров с г-ном Стивенсом. руководителем сектора по работе со счетами кредиторов, выяснилось, что они получали жалобы от других поставщиков. Дон подсчитал, что если бы скидки не принимались по всем контрактам, то это приводило бы к убытку в размере $75000-$ 100000 в год, т. е. сумме, которая могла бы негативно повлиять на состояние потока наличных средств больницы.

Введение в действие компьютерного модуля ускорения расчетов, запланированное теперь на июль, устранит проблему. Другой альтернативой могло бы стать применение системы корректировки счетов к оплате вручную. Это обернется серьезными затратами на обработку счетов непосредственно компании MPG, но потребуются 4 служащих с полным рабочим днем в секторе по работе со счетами кредиторов для сортировки и присвоения категорий всем поступающим счетам к оплате. Однако такое использование систем проверки выписки и сортирования счетов к оплате вручную могло бы сократить время на сличение счетов и выписанного чека до 1-2 дней.

В ходе переговоров с компанией, устанавливавшей компьютерную систему, было выяснено, что процедура по сортировке сроков действия скидок может быть запрограммирована и введена в действие в течение 20 дней по цене $15000-S20000. Другой альтернативой могло бы стать авральное введение в действие модуля ускорения. Это могло бы стоить $10000, поскольку компании, устанавливавшей систему, пришлось бы использовать дополнительные ресурсы.

Дон знал, что ему необходимо действовать быстро для того, чтобы избежать более серьезных проблем в отношениях с продавцами.

Источник:

1. Майкл Р.Линдерс, Харольд Е.Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб.: ООО «Виктория плюс», 2002. – С.148-153 (768с.).