Case Study (кейс) - Компания Emab (доклад о дефектах сырья) (CS1087-008)

Ранди Хэйлу, сотруднику отдела закупок - плановику, позвонил Джим Шульц, начальник отдела контроля качества. "Ранди. я думаю, что те цифры, которые ты привел в докладе по дефектам сырья, представляют нас и наших поставщиков хуже, чем мы есть на самом деле". Ранди заявил: "У меня было такое же чувство. Я взгляну еще раз на доклад и вернусь к тебе".

История создания компании. Emab, небольшая компания по производству цепей для пил. принадлежала компании Electrolux (Швеция) и управлялась непосредственно компанией Poulan, Inc.(США), которая являлась дочерней компанией Electrolux. Компания недавно была существенно сокращена и подверглась реструктуризации.

Отдел закупок. До сокращения и реструктурирования, отдел закупок в компании Emab отвечал за заказы комплектующих частей, управление отношениями поставщиков с крупной базой снабжения, управление запасом и решал проблемы, связанные с поставщиками. Все поступающие изделия проверялись отделом контроля. Отдел закупок ставился в известность о любых проблемах с качеством, когда инженерной службой - отделом качества предоставлялся доклад о дефектах, обнаруженных в сырье. Отдел закупок не принимал участия в проведении анализа или процессе принятия решений, если было гарантировано поступление доклада о дефектах сырья. Фактически отдел закупок и инженерная служба мало контактировали.

В связи с увольнениями во всех отделах предприятия было необходимо решить, как выполнять функции и кому их выполнять. Отдел закупок потерял двух служащих при сокращении, и в нем остался один управляющий по сырью и два служащих по закупкам - плановика. Необходимость в том. чтобы отдел закупок сократил базу снабжения и играл более активную роль в вопросах контроля качества, давно существовала. Сокращение увеличило ее.

Управляющий предприятием создал группу технического наблюдения для принятия ключевых корпоративных стратегических и технических решений. Эта группа собиралась еженедельно и состояла из менеджера предприятия, менеджера по продажам, менеджера инженерной службы - качества и всех трех членов группы по сырью. На оперативном уровне отдел закупок уменьшил количество своих поставщиков, учредив программу сертификации изделий. Путем изучения изделий с дефектом, которые поставщики раньше поставляли, отдел закупок мог автоматически сертифицировать конкретные изделия от конкретных поставщиков. По аналогии другие поставщики были исключены, сократив базу снабжения с 216 поставщиков до 110 через полгода.

Программа сертификации изделий придала отделу закупок активную роль в программе подтверждения качества компании Emab. После того как изделие было сертифицировано, потребность в проверке поступающей продукции исчезла, поскольку поставщики выполняли тот же самый процесс проверки до отгрузки изделий. Еще в результате Emab изменил штат отдела с пяти инспекторов на одного начальника и одного инспектора с неполным рабочим днем. Сертифицированные изделия теперь доставлялись прямо на производственную линию, где дефекты обнаруживались и заносились в журнал. Для отслеживания дефектов поставщиков Ранди Хэйл получал соответствующую информацию из основного компьютера и готовил свой ежемесячный доклад о поставщиках.

В прошлом определение проблемы качества отделом закупок осуществлялось, когда инженерная служба - отдел контроля качества выпускала доклад о дефектах сырья. Сначала инженерная служба не обсуждала проблему с отделом закупок. Вместе с тем поставщику не давали возможности оценить доклад или рекомендовать корректирующие действия. Теперь отдел контроля качества докладывал Ранди о "проблемах качества", и два отдела должны были собрать необходимую внутреннюю и внешнюю информацию до принятия совместного решения о том, нужен ли доклад о дефектах сырья или существует какое-либо другое решение.

Доклад о дефектах сырья. Ранди Хэйл отвечал за подготовку и составление ежемесячного доклада о поставщиках. Этот доклад освещал следующую информацию:

- анализ качества - процент дефектов в общем объеме месячной поставки;

- список докладных о дефекте сырья - количество докладных и процент дефектов, с разбивкой по поставщикам;

- список поставщиков;

- временное расписание;

- обобщенный доклад о ежемесячном производстве;

- общий производственный запас.

Ежемесячный доклад о поставщиках был отправлен всем членам группы технического контроля и стал пунктом повестки дня на одном из еженедельных собраний каждый месяц. Особенно важным был раздел "О дефектах сырья" вышеуказанного доклада, поскольку отдел проверки поступающего сырья был ликвидирован и создан отдел сертификации изделий. Информация в этом списке была важной частью программы подтверждения качества компании Emab. Она давала представление о том, где в любом месяце находился каждый поставщик по показателям качества. Данные вводились регулярно в режиме реального времени и поступали в форме доклада в конце месяца.

Потенциальные проблемы с системой докладов были проиллюстрированы практическими ситуациями компаний Trako, Cortar и Loring. В соответствии с этим ежемесячным докладом, Trako, производитель литых изделий, имел дефект в размере 33,3%. Emab получила три поставки от Trako в этом месяце. Каждая включала 3600 изделий из литья. Из 3600 изделий 36 было выбраковано. Большинство дефектов - наличие трещины. Без визуального осмотра каждого изделия до покраски изделий обнаружить дефект было почти невозможно. Специалисты Emab заметили эти трещины толщиной с волос сразу после того, как изделия были окрашены, и отставили их в сторону. Компания Trako возместила компании Emab ущерб за каждое изделие с дефектом. Компания Cortar, поставщик автоматически окрашенных изделий, столкнулась с аналогичной ситуацией и также урегулировала вопрос, возместив ущерб компании Emab.

Компания Loring снабжала Emab карбюраторами. Loring проводила тестирование продукции до отгрузки, но некоторые дефекты было невозможно обнаружить до тех пор, пока карбюраторы не были смонтированы на пилах и опробованы в работе. Loring учредила вместе с Emab программу возврата, по которой карбюраторы были возвращены компании Loring и доработаны бесплатно для Emab. Если карбюратор выходил из строя во второй раз, то он списывался в брак. Emab выпускала один доклад о дефектах сырья на основе ежемесячного подсчета карбюраторов с дефектами.

В каждом из описанных примеров Emab определила, что стоимость стопроцентно бездефектных изделий перевешивала прибыль. Ранди Хэйл был озабочен тем, что доклад о дефектах сырья не точно отображал специфику ситуации с каждым поставщиком. Если его или другого служащего отдела закупок - плановика не было для выяснения каждой ситуации, то решения, основанные на такой информации, могли быть неправильными. Доклад о дефектах сырья мог привести к тому, что качество поставщика, а соответственно и компании Emab, могло показаться ниже, чем оно было на самом деле.

Ранди Хэйл и другие служащие отдела закупок обладали самыми подробными знаниями о каждом поставщике и его ситуации. Ранди должен был убедиться, что ежемесячный доклад точно отражал деятельность каждого поставщика в области качества и информация обеспечивала служащих других функциональных отделов удобной информацией. От него зависело, какие изменения необходимо было внести, если речь шла об изменениях в систему отслеживания, и доклада, и как эти изменения можно ввести.

Пример 1. Текущий ежемесячный доклад о дефектах (по рейтингу)

Источник:

1. Майкл Р.Линдерс, Харольд Е.Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб.: ООО «Виктория плюс», 2002. – С.200-202 (768с.).