Фрагмент из кейса
Case Study (кейс) - Компания Emab (планирование запчастей для электропилы) (CS1087-010) |
Материал из категории Case Studies (кейсы) (логистика, транспорт) |
31.12.2018 09:20 |
Метки (тэги, tags): Перед Джоном Коутом. сотрудником отдела закупок компании Emab. стояла задача составить рекомендацию. Через 8 месяцев компания Emab должна была остановить производство бензопилы Emab-2. Джон располагал 6 неделями для выработки рекомендаций по поводу политики запаса запчастей, которые могли потребоваться для обслуживания пил Emab-2 после остановки производства. Компания. Emab была небольшим производителем электропил. Модели, которые производила Emab. были утверждены к изготовлению материнской компанией, Electrolux, Швеция, и компанией Weedeater-Poulan из Нового Орлеана, которая будучи по размерам такой же как Emab, вместе с ней входила в состав холдинга. В новом году Emab планировала произвести 110000 изделий на продажу для дилеров электропил через сеть дистрибьюторов компании Electrolux и для более крупных розничных продавцов. Emab-2. Emab-2 - это средняя по размерам электропила, предназначенная для применения в домашнем хозяйстве. Она появилась на рынке 4 года назад и продавалась через сеть дистрибьюторов дилерам в Европе и США. Объем продаж оставался довольно постоянным, на уровне около 30000 изделий в год. В настоящее время модель начала устаревать, и Electrolux решила прекратить производство. Производство последней партии продукции в объеме 15000 изделий будет завершено в течение следующих 8 месяцев, однако все комплектующие для этого производства должны быть заказаны в течение ближайших 6 недель. Процесс закупки комплектующих. Компания Emab имела в запасах приблизительно 3500 различных комплектующих для пил, которые она производила. Дополнительно 7500 различных комплектующих находились в запасе для удовлетворения потребностей в обслуживании модели, производство которой прекращалось. Хотя комплектующие должны были иметь низкую стоимость изготовления, расходы на содержание производства были высоки. Как результат, производители оригинального оборудования потребовали минимальный объем заказа до 50000 изделий по некоторым видам. Emab использовала систему планирования потребностей в сырье для управления стандартными изделиями "А, В, С", систему классификации изделий. Стоимость изделия типа "А"' была выше $1,82. Стоимость изделия типа "В" колебалась в пределах от $0.20 до $1,82: изделие типа "С" стоило менее $0,20. Процент выхода из строя изделий был: для "А" - 15%, для "В" - 25% и для "С" - 60%. Там, где это возможно, Emab предпочитала использовать производителей оригинального оборудования, с тем чтобы сэкономить на стоимости. Однако расходы на содержание запаса составляли 40-45%, и в существующем складе не хватало места. В идеале Emab предпочитала оборачивать свой запас 4 раза в год, но минимальный объем заказа иногда затруднял это. Альтернативой производителям оригинального оборудования была работа на заказ. Мастерские производили изделия малыми объемами, но по стоимости в два-три раза дороже, чем стоимость изделий у производителей оригинального оборудования. Фактически некоторые изделия типа "С" были классифицированы по-новому, как изделия типа "А", если они производились мастерскими на заказ. Для некоторых изделий необходима была специальная краска и они не могли производиться мастерскими вообще. Ремонт электропил. Пилы ремонтировались дилерами. (Крупные розничные клиенты подписывали контракты на ремонт с дилерами.) Дилеры заказывали запчасти у компании Emab через местного дистрибьютора. Emab учредила стандартные пределы в 30-40% от продажи изделия дистрибьюторам; однако цены на изделия были фиксированными на 12 месяцев и основывались на расходах производителя оборудования. Решения по запасу запчастей для Emab-2. В результате решения компании Electrolux о прекращении производства Джон Коут должен был рекомендовать политику поддержания запаса запчастей изделия. Он определил, что для Emab-2 необходимо приблизительно 250 уникальных комплектующих изделий, которые не использовались больше ни в какой другой модели. Для большинства узлов, потребности для ремонта были 10-20 запчастей в год; однако около 50 видов запчастей использовались гораздо чаще. Одна из таких деталей - цилиндр сцепления. Во время принятия решения в год требовалось приблизительно 2000 цилиндров сцепления, стоимостью $4,00 от производителя (мастерская могла предоставить такое же изделие по цене в три раза дороже). Требуемый объем производства наиболее часто заменяемой детали —15000 изделий в год. Первой задачей Джона было определение соответствующего периода, в который необходимо поддерживать запас запчастей. Он знал, что в среднем Emab-2 функционирует 4-5 лет, но он также понимал, что некоторые пилы эксплуатируются редко и соответственно служат гораздо дольше. Хотя Emab юридически не должен был обеспечивать никакого запаса запчастей, Джон понимал, что для того, чтобы удержать клиентов, необходимо обеспечить запчасти на несколько лет вперед. Более того, пилы имели гарантию на 6 месяцев после срока продажи дистрибьютором. Он полагал, что пилы могут лежать почти год на полках дистрибьютора, пока не будут проданы. На основании этих факторов, сколько лет после остановки производства должен Emab предлагать запчасти? Установление горизонта обслуживания было только первой из трудных задач. Джон размышлял, как можно подсчитать количество запчастей, которое могло бы потребоваться после срока обслуживания, и какие факторы повлияют на потребность в изделиях. Он знал, что запчасти для производства конечной продукции должны быть заказаны в течение 6 недель у производителя оборудования, и размышлял, нужно ли ему заказывать дополнительный объем для удовлетворения потребностей в облуживании. Хотя мощность производства составляла менее 50000 изделий, по-прежнему дешевле было использовать услуги производителя оригинального оборудования, чем обращаться к услугам мастерской. Если бы он делал дополнительный заказ, нужно ли ему заказывать на весь период обслуживания? Какие изделия и когда имеет смысл заказать в мастерской? Его особенно беспокоили изделия, которые мастерская не могла изготовить, исходя из требований экономичности. Что ему делать? Джон знал, что у него будет много работы, если он будет анализировать каждое изделие в течение 6 недель.
Источник: 1. Майкл Р.Линдерс, Харольд Е.Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб.: ООО «Виктория плюс», 2002. – С.254-255 (768с.). Метки (тэги, tags): Последние похожие материалы:
Более поздние похожие материалы:
|
Последние новости на сайте
Пример материалов из категории "Задачи по логистике"
Facebook-страница
Фрагмент из задачи
Результаты тестов
Последние результаты | ||
---|---|---|
<->(Лог-М) Тема 11. Транспортна логістика (15 тест.завдань) | 26.67 % | |
<-->Стоит ли Вам выбирать профессию менеджера по логистике? | 64.00 % | |
<->(Лог-М) Тема 10. Складська логістика (10 тест.завдань) | 40.00 % |
Перейти к тестам |