Главная Case Studies (кейсы) Case Study (кейс) - Компания Spices Unlimited (запасы демонстрационных изделий) (CS1087-011)

Продающие страницы, повышение конверсии

Фрагмент из кейса

Томское предприятие химической промышленности производит лакокрасочные материалы, а также некоторые другие виды продукции, в частности метанол....
Брисбен — это столица шт. Квинсленд, Австралия. К северу от него располагается цепочка прибрежных городов, которые очень быстро растут. В 1988 г. Джордж...

Подписаться

Рассылки Subscribe.Ru
RSS лента с сайта Logistics-GR

Разместить рекламу на сайте



Case Study (кейс) - Компания Spices Unlimited (запасы демонстрационных изделий) (CS1087-011)

Font Size Larger Font Smaller Font
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 
Материал из категории  Case Studies (кейсы) (логистика, транспорт)
31.12.2018 09:33

В конце апреля Брайан Смит, управляющий закупками компании Spices Unlimited, столкнулся с 25% общим повышением уровня запаса демонстрационных образцов изделий. Несмотря на это повышение, представители отдела продаж жаловались на частое отсутствие запаса. Брайану было необходимо разработать метод улучшения контроля запаса до июньского аудита, запланированного руководством.

История компании. Spices Unlimited существовала 110 лет в качестве среднего производителя специй, экстрактов, сухих тортов, соусов, жидких приправ и обычных приправ для салатов для продажи через сеть супермаркетов и других продуктовых магазинов.

Производство осуществляется на заводе в Индианаполисе. Продукция распределяется в 10 штатах с двух складов в Индианаполисе и Денвере. В компании занято 200 служащих, включая 30 торговых представителей. ответственных за весь сбыт и обслуживание.

Маркетинг и продажи. Отдел маркетинга отвечает за разработку и упаковку всей продукции, а также за дизайн различных типов демонстрационных изделий. Это то, что считается постоянным оборудованием. Эти изделия были доставлены бесплатно розничному продавцу для демонстрации продукции компании Spices Unlimited. За последние 5 лет число розничных продавцов, которым поставлялась демонстрационная продукция, существенно возросло, вызвав необходимость в увеличении уровня запаса демонстрационных изделий.

Все заказы на демонстрационные изделия осуществлялись через отдел закупок. Хотя отделы маркетинга и продаж не предоставляли прогнозов будущих потребностей, доклад с новым списком, составленный служащим отдела продаж после того, как был найден клиент, имелся в наличии. Этот доклад содержал информацию о том, сколько демонстрационных изделий было необходимо розничному продавцу. Ко времени, когда новый список был принят к действию, отдел закупок имел в распоряжении от одного дня до двух недель для обеспечения демонстрационными изделиями при недостаточном текущем запасе.

Торговые представители отвечали и за продажу и за обслуживание в рамках своих зон ответственности. Обслуживание включало обеспечение и поставку демонстрационных изделий розничным продавцам. Часто, если оборудование изнашивалось или больше в нем не было необходимости, розничный продавец мог просто выбросить его. Торговые представители получали демонстрационные изделия с ближайшего склада после заполнения заказа на закупку. Этот процесс был идентичным для всех объемов заказов. Если заказ не мог быть выполнен, торговый представитель или региональный управляющий по продажам звонили в отдел закупок и информировали его служащих о невозможности выполнить заказ.

Распределение. Хотя существовало только два дистрибьюторских склада, третий склад запаса приблизительно на сумму $50000 располагался в гараже регионального управляющего по продажам в Миннеаполисе. В Индианаполисе и Денвере заказы на закупку от торговых представителей были единственным учетом запаса. Ежедневный объем истощения запаса не рассчитывался. Продукция могла быть отгружена с главного склада в Индианаполисе в Денвер в течение 10 дней и в Миннеаполис через три дня. Связь между дистрибьюторскими складами и отделом закупок была ограниченной; соответственно отдел закупок не всегда знал. какой объем демонстрационного запаса был на складе. Кроме того, служащие отдела продаж сами хранили запас у себя в гаражах или кладовых без какого-либо учета.

Отдел закупок. Брайан Смит был одним из двух управляющих по закупкам в этом отделе. Отдел отвечал за закупки всех видов сырья, упаковку продукции, снабжение, постоянное оборудование и контроль запаса. Закупки постоянного оборудования в предыдущем финансовом году, закончившемся в июне, составили $500000 из общей суммы, предназначенной на закупки, в размере $20 млн.

Весь запас проверялся дважды в год путем физического пересчета; Брайан визуально проверял постоянное оборудование на складе в Индианаполисе каждую пятницу. Затем он выявлял необходимость повторного заказа для различных изделий. Точки повторного заказа отмечались в карте, которая также содержала информацию о продукции и поставщиках. Если изделие достигало своей точки повторного заказа, то выписывался заказ. Когда Брайан 10 месяцами ранее приступил к работе в этой компании, заказы размещались раз в месяц.

Запас постоянного оборудования. Этот запас состоял из 75 различных типов демонстрационных изделий, изготовленных из дерева, металла или пластмассы. Быстрая модернизация продукции и демонстрационных изделий означала, что запас включал в себя как недавний, так и старый дизайн для возможности замены деталей. Сроки у ограниченного количества поставщиков были следующими: 8 недель для изделий из металла. 4 недели для изделий из дерева или пластмассы.

Текущая ситуация. Брайан подсчитал, что закупки постоянного оборудования возросли на $200000 за последние 10 месяцев. По его мнению и в корпоративных целях, для сохранения минимального уровня запаса эта цифра была высокой. Брайан далее подсчитал, что в любое время содержался запас в виде постоянного оборудования на сумму $300000, когда в идеале эта сумма не должна превышать $80000. Даже с таким высоким уровнем запаса, Брайана забросали жалобами на частое отсутствие различных изделий. Обычно отдел маркетинга и продаж давал отделу закупок 2 недели на новые заказы постоянного оборудования. Это не совпадало со сроком 4-8 недель, необходимого поставщикам. Соответственно к поставщикам обращались со срочными заказами, и между отделами закупок и продаж и маркетинга возникали конфликты. Хотя Брайан каждую неделю проверял уровень запаса постоянного оборудования, случаи отсутствия сырья имели место без уведомления дистрибьюторских складов.

Для того чтобы временно облегчить ситуацию, Брайан предпринял следующие действия:

1. Увеличил уровни повторного заказа для запаса постоянного оборудования. Это привело к росту уровня общих запасов, в то время как объем вынужденных простоев из-за отсутствия запаса не сократился.

2. Попробовал получать уведомления об исходящих заказах торговых представителей на демонстрационные изделия через дистрибьюторов. Получилось недоразумение, поскольку не было стандартизированной единицы измерения - в качестве таковой выступали разные стандарты. Соответственно могло быть заказано неверное количество.

3. И наконец, Брайан решил обращаться с запасом в Денвере и Миннеаполисе, как с "внешними клиентами", и сконцентрироваться только на уровне запаса в Индианаполисе. Это означало, что Брайен точно не знал общего объема запаса, имеющегося в наличии, и его местонахождение.

Брайан рассчитал, что он тратит 30% своего рабочего времени на управление запасом постоянного оборудования. Столкнувшись с большим объемом вынужденных простоев, возросшим количеством жалоб со стороны торговых представителей, нехваткой времени, чтобы сконцентрироваться на всех своих обязанностях и ежегодном переучете объема закупок и запаса, запланированном его начальником через два месяца. Брайан понял, что ему необходимо действовать быстро для разрешения этой ситуации.

 

Источник:

1. Майкл Р.Линдерс, Харольд Е.Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб.: ООО «Виктория плюс», 2002. – С.255-257 (768с.).




Последние похожие материалы:
Более поздние похожие материалы:

 

Последние новости на сайте

Экспорт и импорт товаров из и в Украину выгоден многим местным и зарубежным предпринимателям и компаниям. Именно по этой причине в...
LOGISTICS SUMMER CAMP 2020 - літній бізнес-табір для професіоналів та управлінців логістики та ланцюгів постачання, генеральних директорів та власників...

Авторский сайт в сфере логистики Logistics-GR

Пример материалов из категории "Задачи по логистике"

В цепи поставок выполняется 11 видов деятельности, последовательность которых представлена в следующей таблице. Составьте диаграмму...
Объем перевозимых грузов, грузоподъемность автомобиля, расстояние перевозки, время погрузки и разгрузки заданы в табл....

Facebook-страница

Фрагмент из задачи

В компании А&В Coaches из Блэкпула планируют использование своей мощности в показателях «число дней обслуживания...
Автомобиль за день сделал четыре ездки. Исходные данные приведены ниже.

 

Подписка на RSS-ленту

RSS лента с сайта Logistics-GR 

Группа на Linkedin

(более 4000 участников)

Группы на Facebook

Кафедра транспортных технологий и логистики (группа на facebook)

Сайт кафедры  Кафедра ТТЛ

Сайт университета  ХНТУСХ

Узнать о проекте Logistics-GR

 youtube-канал  

Результаты тестов

Последние результаты
<-->Стоит ли Вам выбирать профессию менеджера по логистике? 76.00 %
<-->Стоит ли Вам выбирать профессию менеджера по логистике? 68.00 %
<->(Лог-М) Тема 01. Основні поняття логістики (27 тест.завдань) 11.11 %
Перейти к тестам
Проект работает
11 years, 8 months, 29 days.

Определим оптимальный размер партии заказываемых запасных частей по формуле Уилсона,...
Небольшой магазин имеет 10 категорий продуктов; затраты и годовой спрос на них показаны в таблице. Проведите ABC-анализ этой...
Годовые эксплуатационные расходы центра составляют 120 тыс. руб., а годовые транспортные расходы - 130 тыс....
Компания Bannerman Industries планирует построить хранилище для обслуживания семи крупных заказчиков, расположенных в местах с...
После согласования и увязки различных технологических операций разрабатываются графики работы нескольких транспортных средств. В качестве примера на рис....
Специфические задачи возникают перед организаторами дорожного движения на городских площадях, которые могут существенно отличаться друг от друга...
Одной из особенностей моделирования и оптимизации ЛЦ является учет факторов, количественное описание которых либо существенно затруднено, либо...
На рис. 3.1. представлена классификация наиболее распространенных методов исследования характеристик и условий дорожного движения, в основу которой...
Bjorg's Pharmaceuticals (BP) — это биотехнологическая компания, разрабатывающая и предлагающая на рынке специализированные лекарственные препараты для...
Торговый дом книги (ТДК) «Москва» — один из крупнейших книжных магазинов столицы. Коротко сформулируем его основные особенности, влияющие на формирование...
Каждый книжный магазин имеет структуру (или, по крайней мере, должностное лицо), организующую логистический процесс закупок. В Торговом доме (ТД)...
В Европе контрактная логистика уже развилась в самостоятельный бизнес. По оценкам Datamonitor, общие логистические издержки в 1999 г. составили 150 млрд...

Logistics-GR - теория и практика логистики и транспорта

Copyright © 2009 - 2020. При использовании материалов сайта - гиперссылка обязательна. All Rights Reserved. По всем вопросам обращаться - email

Рассылка 'RSS лента с сайта Logistics-GR' Баннер