Case Study (кейс) - Компания Spices Unlimited (запасы демонстрационных изделий) (CS1087-011)

В конце апреля Брайан Смит, управляющий закупками компании Spices Unlimited, столкнулся с 25% общим повышением уровня запаса демонстрационных образцов изделий. Несмотря на это повышение, представители отдела продаж жаловались на частое отсутствие запаса. Брайану было необходимо разработать метод улучшения контроля запаса до июньского аудита, запланированного руководством.

История компании. Spices Unlimited существовала 110 лет в качестве среднего производителя специй, экстрактов, сухих тортов, соусов, жидких приправ и обычных приправ для салатов для продажи через сеть супермаркетов и других продуктовых магазинов.

Производство осуществляется на заводе в Индианаполисе. Продукция распределяется в 10 штатах с двух складов в Индианаполисе и Денвере. В компании занято 200 служащих, включая 30 торговых представителей. ответственных за весь сбыт и обслуживание.

Маркетинг и продажи. Отдел маркетинга отвечает за разработку и упаковку всей продукции, а также за дизайн различных типов демонстрационных изделий. Это то, что считается постоянным оборудованием. Эти изделия были доставлены бесплатно розничному продавцу для демонстрации продукции компании Spices Unlimited. За последние 5 лет число розничных продавцов, которым поставлялась демонстрационная продукция, существенно возросло, вызвав необходимость в увеличении уровня запаса демонстрационных изделий.

Все заказы на демонстрационные изделия осуществлялись через отдел закупок. Хотя отделы маркетинга и продаж не предоставляли прогнозов будущих потребностей, доклад с новым списком, составленный служащим отдела продаж после того, как был найден клиент, имелся в наличии. Этот доклад содержал информацию о том, сколько демонстрационных изделий было необходимо розничному продавцу. Ко времени, когда новый список был принят к действию, отдел закупок имел в распоряжении от одного дня до двух недель для обеспечения демонстрационными изделиями при недостаточном текущем запасе.

Торговые представители отвечали и за продажу и за обслуживание в рамках своих зон ответственности. Обслуживание включало обеспечение и поставку демонстрационных изделий розничным продавцам. Часто, если оборудование изнашивалось или больше в нем не было необходимости, розничный продавец мог просто выбросить его. Торговые представители получали демонстрационные изделия с ближайшего склада после заполнения заказа на закупку. Этот процесс был идентичным для всех объемов заказов. Если заказ не мог быть выполнен, торговый представитель или региональный управляющий по продажам звонили в отдел закупок и информировали его служащих о невозможности выполнить заказ.

Распределение. Хотя существовало только два дистрибьюторских склада, третий склад запаса приблизительно на сумму $50000 располагался в гараже регионального управляющего по продажам в Миннеаполисе. В Индианаполисе и Денвере заказы на закупку от торговых представителей были единственным учетом запаса. Ежедневный объем истощения запаса не рассчитывался. Продукция могла быть отгружена с главного склада в Индианаполисе в Денвер в течение 10 дней и в Миннеаполис через три дня. Связь между дистрибьюторскими складами и отделом закупок была ограниченной; соответственно отдел закупок не всегда знал. какой объем демонстрационного запаса был на складе. Кроме того, служащие отдела продаж сами хранили запас у себя в гаражах или кладовых без какого-либо учета.

Отдел закупок. Брайан Смит был одним из двух управляющих по закупкам в этом отделе. Отдел отвечал за закупки всех видов сырья, упаковку продукции, снабжение, постоянное оборудование и контроль запаса. Закупки постоянного оборудования в предыдущем финансовом году, закончившемся в июне, составили $500000 из общей суммы, предназначенной на закупки, в размере $20 млн.

Весь запас проверялся дважды в год путем физического пересчета; Брайан визуально проверял постоянное оборудование на складе в Индианаполисе каждую пятницу. Затем он выявлял необходимость повторного заказа для различных изделий. Точки повторного заказа отмечались в карте, которая также содержала информацию о продукции и поставщиках. Если изделие достигало своей точки повторного заказа, то выписывался заказ. Когда Брайан 10 месяцами ранее приступил к работе в этой компании, заказы размещались раз в месяц.

Запас постоянного оборудования. Этот запас состоял из 75 различных типов демонстрационных изделий, изготовленных из дерева, металла или пластмассы. Быстрая модернизация продукции и демонстрационных изделий означала, что запас включал в себя как недавний, так и старый дизайн для возможности замены деталей. Сроки у ограниченного количества поставщиков были следующими: 8 недель для изделий из металла. 4 недели для изделий из дерева или пластмассы.

Текущая ситуация. Брайан подсчитал, что закупки постоянного оборудования возросли на $200000 за последние 10 месяцев. По его мнению и в корпоративных целях, для сохранения минимального уровня запаса эта цифра была высокой. Брайан далее подсчитал, что в любое время содержался запас в виде постоянного оборудования на сумму $300000, когда в идеале эта сумма не должна превышать $80000. Даже с таким высоким уровнем запаса, Брайана забросали жалобами на частое отсутствие различных изделий. Обычно отдел маркетинга и продаж давал отделу закупок 2 недели на новые заказы постоянного оборудования. Это не совпадало со сроком 4-8 недель, необходимого поставщикам. Соответственно к поставщикам обращались со срочными заказами, и между отделами закупок и продаж и маркетинга возникали конфликты. Хотя Брайан каждую неделю проверял уровень запаса постоянного оборудования, случаи отсутствия сырья имели место без уведомления дистрибьюторских складов.

Для того чтобы временно облегчить ситуацию, Брайан предпринял следующие действия:

1. Увеличил уровни повторного заказа для запаса постоянного оборудования. Это привело к росту уровня общих запасов, в то время как объем вынужденных простоев из-за отсутствия запаса не сократился.

2. Попробовал получать уведомления об исходящих заказах торговых представителей на демонстрационные изделия через дистрибьюторов. Получилось недоразумение, поскольку не было стандартизированной единицы измерения - в качестве таковой выступали разные стандарты. Соответственно могло быть заказано неверное количество.

3. И наконец, Брайан решил обращаться с запасом в Денвере и Миннеаполисе, как с "внешними клиентами", и сконцентрироваться только на уровне запаса в Индианаполисе. Это означало, что Брайен точно не знал общего объема запаса, имеющегося в наличии, и его местонахождение.

Брайан рассчитал, что он тратит 30% своего рабочего времени на управление запасом постоянного оборудования. Столкнувшись с большим объемом вынужденных простоев, возросшим количеством жалоб со стороны торговых представителей, нехваткой времени, чтобы сконцентрироваться на всех своих обязанностях и ежегодном переучете объема закупок и запаса, запланированном его начальником через два месяца. Брайан понял, что ему необходимо действовать быстро для разрешения этой ситуации.

Источник:

1. Майкл Р.Линдерс, Харольд Е.Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб.: ООО «Виктория плюс», 2002. – С.255-257 (768с.).