Case Study (кейс) - Страховая компания Lancaster Life (встречные закупки) (CS1087-013)

Гленн Уильямсон, менеджер по закупкам страховой компании Lancaster Life, не смог предоставить контракт на изготовление печатной продукции одному давнему корпоративному клиенту компании. Полгода спустя этот клиент пригрозил сменить компанию-страхователя, и торговый представитель компании Lancaster, курирующий эту полиграфическую фирму, стал звонить по телефону, требуя действий.

Страховая компания Lancaster Life. За последний год компания имела объем страховых взносов в размере $1,5 млрд и чистый доход в размере $65 млн. Продукты компании распределялись 2261 собственным представителем компании по продажам через головную компанию и 155 региональными отделениями. В ежегодном отчете компании отмечалось, что показатели таких ключевых позиций, как смертность, процентные ставки и убытки, были на удовлетворительном уровне. Тем не менее, экономический климат вызвал значительное замедление роста бизнеса. В следующей таблице показан объем страховых взносов и доходов, распределенный по видам страхования.

* Корпоративное страхование (обычно включает сочетание страхования здоровья, зрения, стоматологического обслуживания и т. д., а также страхование жизни)

Корпоративное страхование. Корпоративное страхование - это услуга, которую приобретают компании для включения в пакет социальных гарантий для своих служащих. При таких покупках клиенты руководствуются соотношением цены и уровня обслуживания. Негибкие цены и недостаток лояльности клиентов делают корпоративное страхование менее успешным бизнесом, чем сфера индивидуального страхования. Приблизительный размер комиссионных при коллективном полисе колеблется в пределах 3%, вместо 7% при индивидуальных полисах. В то время как частные лица довольно редко меняют страхователей жизни, юридические лица, особенно крупные компании, являются нестабильными клиентами.

Отдел закупок. Централизованный отдел закупок компании Lancaster находился в ведении Управления корпоративных и административных услуг. Отдел закупок приобрел все товары, не относящиеся к компьютерной технике, целиком для всей компании Lancaster и ее дочерней компании - от бланков и копировальной техники до автотранспорта. Общая сумма закупок составила около $100 млн в год. Гленн Уильямсон руководил 18 менеджерами по закупкам товаров общего и специального предназначения.

Товары, закупаемые на постоянной основе, или "запас", хранились на центральном складе. Региональные представительства заказывали товары на ротационной основе, и ежедневно производилась доставка для 10-12 офисов. Уильямсон оценил запас на складе приблизительно в $2 млн. Отдел закупок приобретал товары на сумму $20 млн в год. Менеджеры по закупкам печатной продукции, образцов, бланков, стандартных форм оценивали уровень запаса и печатной продукции приблизительно в объеме 3500 различных форм деловых документов и рекламных брошюр.

Отдел закупок обеспечивал головной офис и региональные отделения его основных клиентов. Главная цель отдела заключалась в получении оптимального качества за свои деньги. Уильямсон определил это как получение необходимого качества по наименьшей цене, и непрерывно работал над уменьшением стоимости без ущерба для качества. В последние 10 лет поставщики отбирались на основе своих коммерческих предложений для стимулирования конкуренции цен и обслуживания. При таком процессе от поставщиков требовались самые приемлемые цены для определенного уровня качества и обслуживания, и с теми из них, кто предлагал наилучшие цены, заключался контракт.

По опыту компании Lancaster, осуществление закупок централизованным образом было гораздо более эффективно по стоимости, чем если бы каждый региональный офис закупал товары для себя самостоятельно. Как объяснил Уильямсон: "Кто получит приемлемую цену - администратор офиса, который покупает один копировальный аппарат, или опытный служащий по закупкам, который покупает 20 таких аппаратов?"

В связи с тем что компания Lancaster имела дело с огромным количеством различных клиентов, Уильямсон вполне осознавал, насколько высока функция связи с общественностью отдела закупок компании. "Все поставщики - это или нынешние или перспективные клиенты. Нам необходимо, чтобы на нас смотрели, как на отдел, который предоставляет людям реальную возможность".

Master Printer Inc. Компания Master Printer в течение многих лет обеспечивала рекламными брошюрами компанию Lancaster. Уильямсон так описал историю их отношений:

"Они, бывало, заходили в отдел маркетинга и выходили с контрактом. Без какой-либо конкуренции. Поэтому они могли назначать те цены, которые им больше всего нравились. Сегодня я не могу сказать, что они обманывали нас. Качество их товаров и обслуживание всегда были на очень высоком уровне. Просто они назначали цены, не испытывая конкуренции. Когда 10 лет назад отдел закупок "стал позубастее", мы стали получать от поставщиков предложения с ценами. За два года объем продаж компании Master Printer компании Lancaster сократился почти на 20% по сравнению с предыдущими уровнями. Бизнес компании шел не очень хорошо, и пару лет назад она перешла в другие руки. Прошлой весной нам позвонил представитель группы, в которую входила компания Master Printer, и спросил, почему мы не подписали контракт с Master Printer. Я предполагаю, что руководство группы было очень раздосадовано тем, что мы не подписали контракт с Master Printer, и начало шантажировать курирующего их торгового представителя, возможно, угрожая не возобновлять свой полис на сумму более $100000. Я сказал их куратору, что их коммерческое предложение на $6000 больше, чем предложения от пяти других поставщиков. Все остальные предлагали по цене около $22000. Видимо, этот мой ответ внес определенную ясность в ситуацию. Во всяком случае я больше не слышал об этом конфликте".

Принцип взаимности. Вопросы взаимных закупок или оказание давления для осуществления закупок у конкретного поставщика с тем, чтобы этот поставщик остался в числе клиентов страховой компании, не внове для страхового бизнеса. Однако по мере углубления общего кризиса в страховом бизнесе и, в частности, в сфере корпоративного страхования, давление на отдел закупок со стороны торговых представителей и их менеджеров усиливалось. "Настали суровые времена, - заявил Уильямсон, - компании нужны полисы, и некоторые торговые представители пообещают за них все. что угодно. А что же нам делать?"

Уильямсон отметил, что политика компании Lancaster по отношению к взаимным закупкам предлагала мало конкретных рекомендаций: "При прочих равных условиях, мы предпочтем своих клиентов; но какие это "прочие равные условия"? Если мы будем покупать только у наших клиентов, то заявим ли мы об этом нашим потенциальным поставщикам? И если - да. то тогда станут ли компании, не являющиеся нашими клиентами, выступать с коммерческими предложениями? Тут цены и поползут вверх".

Утром во вторник 17 ноября торговый представитель, курирующий Master Printer, снова позвонил Глену Уильямсону. Руководство компании Master Printer планировало сменить компанию-страхователя. Это был клиент компании Lancaster, а значит, и его клиент; и что это о себе возомнили эти идиоты из отдела закупок? Торговый представитель изо всех сил старался, а какой-то Уильямсон отпугивает его клиентов! Что теперь намеревался делать Уильямсон? Как Уильямсон планировал вернуть этого клиента? Если понадобится, жалоба на Уильямсона дойдет до самых высоких инстанций! Необходимо срочно что-то предпринять!

Источник:

1. Майкл Р.Линдерс, Харольд Е.Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб.: ООО «Виктория плюс», 2002. – С.295-297 (768с.).