Главная Case Studies (кейсы) Case Study (кейс) - Корпорация Industrial Products Corporation (IPC) (рейтинг поставщика) (CS1087-015)

Фрагмент из кейса

В конце января старшему менеджеру по закупкам офисного оборудования Университе­та Upstate Гарри Петерсу позвонили. Это было второе предложение обеспечить...
При наличии больших пиков производства компании было трудно прогнозировать объем перерабатываемого молока за текущий сезон и достаточно точно знать, когда...

Подписаться

Рассылки Subscribe.Ru
RSS лента с сайта Logistics-GR
 

Разместить рекламу на сайте

 

 


Case Study (кейс) - Корпорация Industrial Products Corporation (IPC) (рейтинг поставщика) (CS1087-015)

Font Size Larger Font Smaller Font
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 
Материал из категории  Case Studies (кейсы) (логистика, транспорт)
31.12.2018 11:42

Магги Агнелли, менеджер по закупкам упаковки корпорации IPC, думала над тем, что она должна сказать на завтрашней встрече с менеджером завода Вrаncо, главного поставщика. В последние три квартала рейтинг качества Вrаncо неуклонно снижался. Магги было важно достичь взаимопонимания с менеджером завода во избежание будущих проблем.

IPC. В корпорации IPC, многоотраслевой производственной организации, предлагающей широкий спектр продукции как для промышленного, так и для потребительского рынка, занято приблизительно 1100 работников. Объем продаж составляет $100 млн в год, и компания имеет долговременную историю успешного бизнеса.

Контроль качества. Приверженность строгим стандартам качества при осуществлении закупок всегда являлась составляющей успеха корпорации IPC. Координация между поставщиком и производительной единицей корпорации IPC была призвана избежать замедления производственного процесса. Контакт поддерживался непосредственно между служащими завода и торговыми представителями. Когда на заводе возникала проблема из-за продукции поставщика, то соответствующий торговый представитель немедленно уведомлялся об этом факсом по стандартной форме, называющейся "Доклад о несоответствии", который составлялся служащим, непосредственно соприкасающимся с проблемой. Торговый представитель должен был ответить стандартным документом, содержащим подтверждение возникшей проблемы и обязательства по ее устранению.

 

Каждый конкретный доклад о несоответствии рассылался также каждому менеджеру по закупкам. Сотрудник отдела снабжения собирал эти формы, наряду с другими показателями эффективности поставщика, как, например, полнота объема доставленного товара, своевременность доставки, правильность заполнения (см. пример 1). Каждый квартал каждый менеджер по закупкам использовал собранную информацию для расчета ''рейтинга поставщика". Все поставщики оценивались по одним и тем же стандартным критериям.

 

 

Пример 1. Критерий оценки деятельности поставщика

Качество

Изделие

Баллы

Критерий

Не принятые и несоответствующие стандартам

4

Нет непринятых или несоответствующих стандартам качества товаров

3

До 5% товара не соответствует стандартам

2

5-10% товара не соответствует стандартам

1

10-20% товара не соответствует стандартам

0

Более 20% не соответствует стандартам

Возможность процесса, данные/образцы

4

Менее 1% товара выходят за пределы допустимых значений и получены образцы/данные всех товаров

3

До 5% товара выходят за пределы допустимых значений и на 90-99% товара получены данные/образцы

2

5-10% товара выходят за пределы допустимых значений и на 80-90% товара получены данные/образцы

1

10-20% товара выходят за рамки допустимых значений и на 70-80% товара получены данные/образцы

0

Более 20% товара выходят за рамки допустимых значений и на более 70% товара имеются данные/образцы

Доставка

Изделие

Баллы

Критерий

Объем

4

Весь объем доставки выполнен (в рамках допустимого)

3

До 5% товара не соответствует условиям доставки (в рамках допустимого)

2

5-10% товара не соответствует условиям доставки (в рамках допустимого)

1

10-20% товара не соответствует условиям доставки (в пределах допустимого)

0

Более 20% товара не соответствует условиям доставки (в пределах допустимого)

Время

4

Все поставки осуществляются вовремя

3

До 5% поставок за пределами допустимого

2

5-10% поставок за пределами допустимого

1

10-20% поставок за пределами допустимого

0

Более 20% поставок за пределами допустимого

Документы

4

Нет отсутствующих номеров партий, упаковочных листов, ошибок в счетах или другой необходимой документации

3

До 5% поставок с ошибками в документации

2

5-10% поставок с ошибками в документации

1

10-20% поставок с ошибками в документации

0

Более 20% поставок с ошибками в документации

Состояние товара

4

Весь товар получен в требуемом состоянии

3

До 5% товара поступило с поломанным поддоном, нарушенной упаковкой и в мятых картонных коробках

2

5-10% товара поступило со следами указанной выше порчи

1

10-20% товара поступило со следами указанной выше порчи

0

Более 20% товара поступило со следами указанной выше порчи

Постоянное улучшение

Изделие

Баллы

Критерий

Корректирующие действия

4

Доклад о несоответствии/ответ поставщика и осуществление корректировок в течение 30 дней

3

Доклад о несоответствии/ответ поставщика и осуществление корректировок в течение 31-60 дней

2

Доклад о несоответствии/ответ поставщика в течение 30 дней

1

Доклад о несоответствии/ответ поставщика в течение 31-60 дней

0

Нет ответа в течение 60 дней

Сокращение стоимости, сроков и объема партии

4

Существенные сокращения стоимости изделия, сроков и объема партии

2

Небольшие сокращения стоимости изделия, сроков и объема партии

0

Нет сокращения стоимости изделия, сроков и объема партии

 

Критерий деятельности и система оценки, которую применяла корпорация IPC. была разработана внутри корпорации и отражала ключевые аспекты деятельности поставщика, считавшиеся важными руководством корпорации IPC. Поставщики были ознакомлены с критериями, таким образом, они точно знали, как их оценивали. В конце каждого квартала их уведомляли о рейтинге. Корпорация IPC хранила подробную документацию о деятельности поставщика и отклонениям от норм.

Критерий рейтинга включал три категории: качество, доставка и непрерывная деятельность, причем на качество приходилось 50% общего рейтинга. В рамках каждой категории имелись подпункты. Каждый подпункт оценивался по шкале от 0 до 4. Затем оценки взвешивались и обобщались. Рейтинг общей деятельности поставщика за квартал выводился путем суммирования категорий (см. пример 2. лист оценки компании Вrаncо). Возможная максимальная оценка поставщика - 4 балла. Общий рейтинг из 3 баллов считался минимально приемлемым рейтингом деятельности.

 

Пример 2. Оценочный лист

 CS1087-015-01

 

Компания Вгапсо. Последние три квартала Магги наблюдала за рейтингом деятельности компании Вrаncо не без некоторой тревоги. Хотя проблемы, возникавшие в каждом квартале, решались компанией Вrаncо, в следующем квартале появлялись гораздо большие проблемы. В результате рейтинг деятельности компании Вrаncо опускался все ниже с каждым кварталом. В конце концов, в самом последнем квартале рейтинг компании Вrаncо опустился ниже минимально приемлемого стандарта 3 (см. примеры 2 и 3). Когда торговый представитель компании Вrаncо г-жа Лонни Кроубэк получила рейтинг, она немедленно позвонила Магги и была явно озабочена. Обе согласились с необходимостью немедленной встречи, на которой должны будут также присутствовать управляющий производством корпорации IPC г-н Билл Уайт и управляющий заводом компании Вrаncо г-н Джо Какавалакус. Они договорились встретиться в корпорации IPC.

 

Пример 3. Рейтинг деятельности компании Вrаncо

CS1087-015-02

 

Компания Вrаncо поставляла упаковочные коробки для абразивных материалов корпорации IPC. Упаковочные коробки были нестандартного размера, что предполагало спецификацию заказов. В результате, чтобы отвечать специфическим требованиям корпорации IPC, компания Вrаncо была вынуждена подстраивать производство под заказ клиента. Вrаncо стала единственным поставщиком всех заказов упаковок для корпорации IPC. В результате корпорация IPC не могла бы при всем желании быстро и просто найти поставщика такой специфической продукции помимо Вrаncо. Компания Вrаncо доставляла товар ежедневно, и ее годовой объем продаж корпорации IPC составил около $280000. Работа на заказ требовала от обеих сторон значительных обязательств. Много времени потребовалось на то, чтобы выстроить соответствующие доверительные отношения между компаниями.

Проблемы с качеством наносили корпорации IPC серьезный ущерб. В частности, несколько выполненных заказов Вrаncо содержали коробки с дефектами крышек. Такой дефект невозможно было идентифицировать, пока коробка не попадала на упаковочный конвейер и не останавливала его. В производственном процессе использовалась полностью автоматическая линия, и остановка на одном ее конце приводила к замедлению производства на всей линии. В связи с тем, что коробка с дефектом не влияла на качество конечной продукции, корпорация IPC продолжала производство, чтобы выполнить заказ клиента в срок. Однако последняя отгрузка компанией Вгапсо упаковки с дефектом привела к потере производительности в размере 30% дневного объема производства. Обычно при полной загрузке корпорации IPC требовалось 2 000 картонных коробок в час, сменой из трех операторов, с расходами в размере $18/ч на каждого.

Встреча с представителями компании Вrаncо. В последние несколько лет Магги чувствовала, что многое в индустрии существенно изменилось. Одно время, как покупатель, она требовала, чтобы поставщик внес коррективы, "а не то...". Больше так было нельзя. Магги понимала, что при такой конкуренции нельзя бросаться поставщиками. Взаимоотношения решают все.

На встрече завтра утром важно было донести до Лонни и Джо свое намерение продолжать тесное и плодотворное сотрудничество. Вместе с тем Магги необходимо было убедить Джо в необходимости перемен, не вступая в конфронтацию. Магги спрашивала себя: "Какой должна быть повестка дня этой встречи? О чем мне нужно сказать?"

 

Источник:

1. Майкл Р.Линдерс, Харольд Е.Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб.: ООО «Виктория плюс», 2002. – С.298-302 (768с.).




Последние похожие материалы:
Более поздние похожие материалы:

Обновлено 01.01.2019 14:54
 

Последние новости на сайте

Ведущие логистические компании Украины поддержали проведение Всеукраинского Дня Логиста: Logistic Forklift, InterCargoTruck, FaamLithiumTechnology, UVK...
Logistics Innovation Forum 2021 – головний щорічний професійний бізнес-форум лідерів галузі, учасників ринку транспортної та складської...

Авторский сайт в сфере логистики Logistics-GR

Пример материалов из категории "Задачи по логистике"

Рассчитать параметры системы с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня. Потребность в материале...
Определить выгодность применения 5-тонного автомобиля по сравнению с 4-тонным тягачом для работы на расстоянии 25 км,...

Facebook-страница

 Your-task  

Фрагмент из задачи

Определить количество автомобилей для перевозки 500 т груза первого класса, если известно, что для перевозки используется автомобиль...
Автомобиль грузоподъемностью 5 т совершил три ездки: за первую он перевез 5 т на 20 км, за вторую - 4 т на расстояние 25 км, и за третью...

 

 

Подписка на RSS-ленту

RSS лента с сайта Logistics-GR 

Группа на Linkedin

(более 4000 участников)

Группы на Facebook

Кафедра транспортных технологий и логистики (группа на facebook)

Сайт кафедры  Кафедра ТТЛ

Сайт университета  ХНТУСХ

 

Узнать о проекте Logistics-GR

 youtube-канал  

 

Результаты тестов

Последние результаты
<->(ПП) Тема 03. Обследов. и оптимиз. пассажиропот. (21 тест.заданий) 76.19 %
<-->Стоит ли Вам выбирать профессию менеджера по логистике? 50.00 %
<-->Стоит ли Вам выбирать профессию менеджера по логистике? 47.00 %
Перейти к тестам
Проект работает
12 years, 3 months, 19 days.

Рассчитать интервал времени между заказами, если потребность в трубах за 2005 г. составляет 2500 т, а оптимальный размер заказа 140...
Рассчитать интервал времени между заказами, если потребность в ДВП составляет 3000 м2, а оптимальный размер заказа - 110 м2....
Определить выгодность применения автомобиля грузоподъемностью 5,0 т по сравнению с автомобилем 4,0 т при следующих условиях:...
Чэн Тау Ханг (Cheng Tau Hang) заметил, что спрос на продукт, поставляемый его компанией, постоянен и составляет 500 единиц в месяц....
По направлению, в отношении которого предприятие проводит стратегию «звезды», предполагается постоянный рост объемов и оборотов, что означает увеличение...
По отношению к базисным областям логистики склады классифицируются следующим образом: -- склады снабженческой логистики: 1) склады сырья и материалов:...
Логистический процесс на складе весьма сложен, поскольку требует полной согласованности функций снабжения запасами, переработки груза и физического...
Полученное выражение представляет собой уравнение равнобочной гиперболы, проходящей через начало системы координат (рис....
У компании Tesco в основу ее базовой стратегии положена ключевая цель — «создание ценности для потребителей, чтобы добиться их пожизненной лояльности»....
Логистика как наука, позволяющая рационализировать, направлять и ускорять материальные и иные экономические потоки, находит все большее применение в...
Каждый книжный магазин имеет структуру (или, по крайней мере, должностное лицо), организующую логистический процесс закупок. В Торговом доме (ТД)...
В 1996 г. Rexam Pharmaceutical Packaging и Grafica Zannini создали совместное предприятие, которое назвали GZ Rexam. Его основная цель — поставлять...

Logistics-GR - теория и практика логистики и транспорта

Copyright © 2009 - 2021. При использовании материалов сайта - гиперссылка обязательна. All Rights Reserved. По всем вопросам обращаться - email

Рассылка 'RSS лента с сайта Logistics-GR' Баннер