Case Study (кейс) - Руководство парка автомобилей Honeywell Limited (CS1087-018)

В начале сентября Крис Хилл, управляющий отделом транспортных услуг компании Honeywell Limited в Северном Йорке, Онтарио, просматривал предложение о контракте на управление всем парком автомобилей. Компания Honeywell Limited из Северного Йорка была дочерней компанией корпорации Honeywell Inc. Обе компании были хорошо известны как лидеры систем контроля. Канадская компания арендовала приблизительно 475 пассажирских автомобилей и 575 автобусов, а также оплачивала услуги 250 водителей за предоставление своих собственных транспортных средств в рамках плана сдачи в аренду автомобилей компании Honeywell (HAAP). Парком из 1300 машин руководил Крис Хилл и два его помощника.

Предложения и оценки источников внешнего снабжения. Три года назад корпорация Honeywell Inc. (материнская компания) решила передать поиск внешнего источника снабжения для руководства своим парком из 7000 автомобилей компании NALECO. Это побудило Дуга Бола, корпоративного директора отдела кадров и руководителя Криса Хилла, попросить г-на Хилла исследовать политику дочерней компании в отношении управления парком автомобилей, с тем чтобы быть готовым дать ответ материнской компании в случае необходимости. Исследования г-на Хилла включали обзор возможностей четырех существующих поставщиков компании Honeywell. Однако этот обзор не был исчерпывающим, поскольку на тот момент не было получено ни одного запроса от материнской компании и в связи с тем, что как г-н Болл. так и г-н Хилл полагали, что у них были более приоритетные задачи в то время.

В феврале этого года Дуг Болл снова спросил Криса Хилла насчет обзора и анализа предложений поставщиков об управлении парком автомобилей компании Honeywell. Г-н Хилл запросил предложения у четырех существующих поставщиков компании и мотивировал их обещанием эксклюзивного контракта на все арендованные автомобили лучшему из лучших (если таковой будет). Три поставщика из четырех представили хорошие предложения, но ни один из поставщиков не предложил компании Honeywell какие-либо улучшения в области финансов или услуг относительно существующего статус-кво. Чтобы покончить с этим вопросом, г-н Болл распорядился, чтобы Крис Хилл запросил новые, улучшенные предложения от трех поставщиков.

Г-н Хилл согласился с предложением г-на Болла и в июне пригласил трех поставщиков представить доработанные предложения. В течение июля и августа г-н Хилл встретился с представителями всех трех поставщиков и просмотрел предложения, которые были очень похожими, с максимальной экономией средств компании Honeywell в размере около $10000 в год. Все они несли ежегодные административные расходы в размере $80000-$100000. в то время как г-н Хилл рассчитал чистые расходы на содержание своего отдела для компании Honeywell в размере $91000 (рассчитано путем вычитания суммы в $75000 на расходы на топливо, полученные за счет скидок с кредитных карт компании Honeywell, из суммы в $166000 общих расходов отдела). Поскольку исключительный контракт на лизинг должен быть очень привлекательным для любого из трех поставщиков, близость котировок означала, что каждый поставщик шлифовал свое предложение как можно тщательнее. Однако, по мнению Хилла, сумма в $10000 была недостаточным оправданием для прекращения собственного функционирования и риска возможного ухудшения в обслуживании водителей компании Honeywell.

В конце августа компания Johnston Leasing (JL) представила г-ну Хиллу радикально новое предложение. Эта компания уменьшила свой гонорар за управление до $30000 в год, что подходило не только для эксклюзивного контракта на лизинг автомобилей, но также и для контракта на техническое обслуживание, где компания JL и Honeywell могли разделить любую экономию расходов, которые JL могла отнести на расходы на техническое содержание автомобилей. Экономия могла быть оценена относительно реальных текущих затрат компании Honeywell, которые использовались бы в качестве основы. Крис Хилл знал, что старшее руководство компании Honeywell было довольно контрактами на техническое обслуживание, потому что подразделение коммерческого строительства применяло их некоторое время как средство продажи. В течение предыдущего года затраты на техническое содержание автомобильного парка составляли $882000.

Автомобили в компании Honeywell заменялись самое раннее - через 48 месяцев эксплуатации, или после 120000 км пробега. Однако сервисные автомобили не подлежали такой частой замене. Большинство их заменялось через 60-84 месяца эксплуатации, с пробегом 125000 км. Тем не менее, некоторые автомобили служили 10 лет и имели гораздо больший пробег, заменяясь в зависимости от их состояния или решения местного управляющего относительно целесообразности нести дальнейшие расходы, связанные с техническим содержанием транспорта. Политикой в отношении таких сервисных автомобилей было максимально сократить стоимость технического обслуживания, начисление износа и процента. Г-н Хилл исходил из предположения, что текущая политика замены парка будет продолжена, если будет принято предложение компании JL.

Крис Хилл отдавал себе отчет в том, что его рабочее место и рабочие места двух его помощников могли быть сокращены при принятии предложения компании JL. Он также был озабочен тем, чтобы компания Honeywell и ее водители продолжали получать высококачественное обслуживание, которое всегда предоставлял его отдел.

Источник:

1. Майкл Р.Линдерс, Харольд Е.Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб.: ООО «Виктория плюс», 2002. – С.350-351 (768с.).