Case Study (кейс) - Global Heat Exchangers Inc. (GHE) (поставщик поднял расценки) (CS1087-021)

Дирдр Коллинз, снабженец-экспедитор компании Global Heat Exchangers Inc., столкнулась с серьезной проблемой. Новый крупный клиент только что разместил значительный заказ, и через пару дней должно было начаться производство. К несчастью, первоначальная стоимость проекта находилась теперь под угрозой, поскольку поставщик компании GHE существенно поднял свои расценки.

Информация о компании. Компания GHE была учреждена в 1920 году и с тех пор приобрела прочную репутацию лидера в области дизайна и производства широкого спектра теплопроводящего оборудования. Улучшенный производственный процесс позволил системам теплообмена GHE найти применение в широком ряде индустрии, включая целлюлозно-бумажную, энергетическую и др., связанных с тепловым процессом. Некоторые из систем GHE не выходили из строя по 20 лет, поэтому долгосрочные отношения в индустрии были нередки. 

В ходе своей эволюции GHE функционировала при различных владельцах и поддерживала лидерство в индустрии. В 1991 году GHE была приобретена компанией Zest Industries и стала членом Zest Heat Transfer Group. Zest - крупная частная корпорация в США со штатом более 12000 сотрудников. 

На балансе GHE состояли (1) производственные корпуса и (2) здание администрации. В производственных зданиях, занимающих в общей сложности приблизительно 94000 кв. футов площади и вмещающих 80 служащих, находились производственный цех, машинный зал, сборочный цех, цех контроля, а также лабораторные помещения. В административном здании, занимающем площадь порядка 9000 кв. футов при общей численности персонала 60 человек, расположены отдел продаж, отдел закупок, инженерный отдел, группа расчетов, бухгалтерия и управление.

Репутация международной компании GHE поддерживалась различными офисами по продажам по всей Северной Америке, а также зарубежными офисами в Австралии, Китае, Пакистане. Швеции и Великобритании. Некоторые из самых последних крупных международных разработок включали гидроэлектроустановки в Индии, системы электрической трансмиссии в Европе, гигантские системы водяных насосов в Калифорнии и ряд установок, получающих энергию при переработке отходов производства на Дальнем Востоке.

Отдел закупок. Дирдр в компании GHE была ветераном с десятилетним стажем. Она работала с Чарли Бондом в отделе закупок, и оба делили ответственность за закупку различных изделий. Каждый из них очень тесно работал с менеджерами из инженерного отдела и группы оценки. Дирдр всегда считала, что ключом к успешной координации этих двух отделов служит взаимодействие.

Я всегда в контакте со служащими из инженерного отдела и отдела расчетов, потому что наша цель - разрабатывать системы высочайшего качества по разумной цене. Достижение этой цели требует большой координации с тем, чтобы все операции проходили гладко.

По поводу важности своей позиции Дирдр сказала следующее:

Деньги, которые я могу сэкономить, - прибыль в чистом виде. Осуществление закупки очень важный процесс с точки зрения подведения итогов, и каждый цент учитывается при расчете.

Процесс расчета. Сложность решения о закупке зависела от того, сделан ли заказ на стандартную или изготовленную на заказ систему теплообмена. Для стандартного изделия обычно требуется один мотор несложной разработки, и оно может быть заказано по каталогам компании GHE. При относительно низкой цене (приблизительно $5400 за среднюю стандартную систему) стандартные изделия либо уже имелись в запасе, либо их легко можно было изготовить.

С другой стороны, изготовление изделия на заказ требовало сложных расчетов. Изделия на заказ были намного сложнее и по крайней мере в 20 раз дороже стандартных изделий. Для них требовалось несколько моторов, и они часто разрабатывались и изготовлялись в расчете на специфический материал. При выполнении крупной поставки изделий на заказ политика компании GHE предусматривала, чтобы расчеты были отправлены клиенту на утверждение. Запрос на такой расчет обычно поступает через отдел закупки, и затем спецификации отсылаются в отдел расчетов. Отдел расчетов работает в тесном контакте с инженерным отделом, с тем чтобы разработка системы отвечала спецификациям клиента. После того как разработка завершена, группа расчетов работает с отделом закупки для выработки формальной оценки. Затем расчеты передаются в отдел продаж, который отправляет их клиенту на утверждение.

Обычно срок действия таких расчетов в компании GHE - 30 дней, после чего происходит перерасчет. Такое ограничение - общепринятый стандарт в данной индустрии, и многие поставщики предлагают компании GHE подобные условия. При этом Дирдр настаивает на том, что если и происходят какие-то задержки, то только по вине клиентов компании.

Мы работаем в тесной связке для обеспечения оперативного процесса и мобильности бизнеса. Тем не менее, не нужно забывать, что у наших клиентов есть также свой отдел продаж, отдел расчетов, инженерный отдел и отдел закупок, поэтому на обработку заказа необходимо время, и часто бывает, что какое-то время мы ничего не слышим от клиента.

Японский заказ.1 марта менеджер по продажам, главный инженер и президент компании GHE вернулись из Токио с заявкой на расчет изготовления системы теплообмена для крупной японской электростанции. Перспективный заказ был выгодным, ожидалась значительная прибыль от продаж. Президент, недавно назначенный компанией Zest Industries, был чрезвычайно воодушевлен потенциалом нового бизнеса, его направленностью на дальневосточные рынки и неустанно подчеркивал важность контракта для всех служащих компании GHE, включая Дирдр.

В течение следующей недели сотрудники отдела продаж, инженерного отдела и отдела расчетов тщательно работали над расчетами и в окончательном виде представили Дирдр заявку на изделия. Дирдр оперативно собрала информацию у своих давних поставщиков и отправила ее снова в группу расчетов. Предложенная система теплообмена требовала изготовления на заказ дюжин моторов и труб, а также использования специального дорогостоящего титанового сплава, составляющего 50% общих затрат. Соответствующая доля расходов была добавлена к расчетам общих затрат, и контракт, оцененный в $1,2 млн, был снова отправлен в Токио в течение недели.

17 апреля 15.13. В 15.13 17 апреля Дирдр только что вернулась с продолжительного обеда, который был устроен президентом по случаю того, что японцы приняли расчеты компании GHE, о чем компания была накануне проинформирована. Вся компания была воодушевлена заказом и потенциальными заказами от этого клиента в будущем; все для компании GHE выглядело радужно. Дирдр вошла в кабинет и прочла факс:

Онемев от содержания факса, она перечитала его снова. Увеличение цен компании Titania Ltd. приводило к серьезной недооценке затрат по первоначальному японскому заказу и могло закончиться убытками для компании GHE. Отказываясь поверить в свершившееся, она стала думать о своем следующем шаге.

Источник:

1. Майкл Р.Линдерс, Харольд Е.Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб.: ООО «Виктория плюс», 2002. – С.414-416 (768с.).