Case Study (кейс) - Больница Св. Дональда (водный бойлер на шасси трейлера) (CS1087-038)

8 апреля Джо Тэйлору, менеджеру по закупкам больницы Св. Дональда, позвонил Джеймс Кокер, новый директор электростанции больницы. Кокер был озабочен некоторыми условиями контракта, подписанного три месяца назад на аренду бойлера. Кокер считал, что принятые условия могут привести к существенным финансовым обязательствам со стороны больницы. Джо впервые услышал об этом контракте и он знал, что следует изучить вопрос, пока не случилось что-нибудь.

Отдел закупок. Больница Св. Дональда - детская больница. Хотя в регионе было несколько детских больниц, больница Св. Дональда считалась одной из самых престижных.

Задача отдела закупок заключалась в закупках товаров и услуг для поддержания работы больницы, обеспечивая приемлемое качество. Отдел закупок состоял из направлений или групп: группы закупки основных средств, группы закупки медицинских товаров и группы закупки немедицинских товаров. Группа закупки основных средств несла ответственность за лизинг, сдачу в аренду и закупку основных средств. Группа закупки медицинских товаров отвечала за закупку медицинских препаратов. Группа закупки товаров, не связанных с медициной, отвечала за закупку расходных материалов и контрактные услуги.

Исходя из технической характеристики оборудования и срочности, с которой оно требовалось, решение о закупках могло приниматься вне отдела закупок. Для ускорения закупки специализированного оборудования полномочия менеджера по закупкам были делегированы другим старшим администраторам, которые могли действовать в качестве агентов больницы. Однако, для того чтобы разместить заказ на закупку у поставщика, им нужен был номер заказа на закупку, устно предоставляемый отделом закупок. Предполагалось, что сообщение номера заказа на закупку должно сопровождаться информацией относительно условий сделки. Таким путем отдел закупок, хотя и опосредованно участвующий в принятии решений о закупках, мог контролировать административные процедуры и в некоторой степени бюджет.

Такая довольно гибкая политика привела к ряду проблем. Например, не все поставщики знали о том, кто были эти уполномоченные больницей агенты. Подобная ситуация часто наблюдалась с новыми поставщиками и с поставщиками, с которыми не поддерживались отношения на постоянной основе, а осуществлялась единовременная закупка. Поэтому поставщики принимали заказ только с номером заказа на закупку, предполагая, что лицо, оговаривающее условия контракта, являлось уполномоченным агентом больницы.

Другая проблема касалась устного сообщения номера заказа на закупку. Эти номера часто сообщались по телефону с обещанием того, что подтверждающая документация будет отправлена отделом закупок незамедлительно. Однако такая документация не всегда отправлялась быстро.

Случай с бойлером. 9 апреля Джо получил пакет документов от Кокера, в котором содержалась вся существующая документация на аренду водного бойлера, смонтированного на шасси трейлера. Изучив пакет документов, Джо попытался представить, что случилось.

Из просмотра документов он пришел к первоначальному заключению. Во-первых, менеджер по техническому обеспечению больницы посчитал необходимым разместить срочный заказ на бойлер. Поскольку это был сложный в технологическом отношении аппарат, который нельзя было найти в США, заказ был размещен у The Steam Corporation, расположенной в Германии. Более того, Джо знал, что кто-то из его отдела предоставил номер заказа.

Во-вторых, контракт с поставщиком предусматривал оплату аренды ежемесячно в размере $11400. Джо считал, что многие условия контракта благоприятствовали поставщику, поставив больницу перед потенциальными обязательствами по оплате аренды в объеме $223500 (т. е. стоимости бойлера). Любопытно, что контракт, представленный несколькими неделями спустя, был подписан директором по корпоративным делам и делам совета директоров. Джо не мог понять, каким образом этот директор принимал участие в данном вопросе.

В-третьих, поскольку документация по отгрузке была ошибочно отправлена в компанию Prescott, компанию по предоставлению брокерских таможенных услуг, с которой больница больше не заключала контрактов из-за предоставления в прошлом услуг неудовлетворительного качества, то эту документацию необходимо было вернуть из данной компании и отправить в компанию Linsey -новую компанию по предоставлению брокерских услуг по таможенной очистке товара, которая выполняла услуги по обработке импортных контрактов больницы. Кроме того, характеристики бойлера и его отсутствие на рынке США подсказывали, что необходимо получить сертификат на временный импорт для снижения налогов и пошлины. Бойлер должен был остаться в залоге до тех пор. пока Джо не найдет необходимых подтверждающих документов для отмены уплаты налогов и пошлины в размере $32000.

Джо отдавал себе отчет, что перед ним стоит много вопросов. Он знал, что решение всех вопросов этой головоломки было делом не из легких, потому что в первые три месяца этого года в больнице произошел ряд служебных перестановок среди служащих. Два из этих изменений касались бывшего менеджера электростанции и менеджера по техническому обслуживанию больницы, который выдвинул идею приобретения бойлера.

Источник:

1. Майкл Р.Линдерс, Харольд Е.Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб.: ООО «Виктория плюс», 2002. – С.677-678 (768с.).