Case Study (кейс) - Оздоровительный центр Св. Марии (экономия на общем объеме закупок) (CS1087-044)

В декабре г-н Джон Смит, вице-президент по вопросам вспомогательных услуг Оздоровительного центра Св. Марии, столкнулся с вопросом о том, как выполнить задачу по экономии расходов. В связи со значительными ограничениями по финансированию, Оздоровительный центр поставил в следующем году цель экономии в размере 15% от общего объема закупок.

История Оздоровительного центра Св. Марии. Оздоровительный центр Св. Марии был больницей на 400 коек, объединенной с местным университетом и предлагающей улучшенный уход за пациентами, учебную базу и возможности для исследований. В данном округе с населением в полмиллиона жителей располагались еще две небольшие больницы.

Оздоровительный центр только что пережил два самых тяжелых года со дня своего образования в 1965 году с дефицитом бюджета в размере $12 млн. Такой высокий дефицит явился результатом снижения доходной части и ростом расходов. Поэтому сбалансирование бюджета было главной задачей Оздоровительного центра. Оздоровительный центр обратился за помощью к служащим, чтобы сократить запланированный на предстоящий год размер дефицита в размере $9 млн.

Сфера закупок. Общий ежегодный объем закупок составлял около 30% общего бюджета Оздоровительного центра почти в $150 млн. Поэтому экономия при осуществлении закупок была особенно важна для сокращения дефицита бюджета. Целью следующего года была экономия в размере 15% от общего объема закупок.

В Оздоровительном центре существовало три отдела закупок, которые подчинялись двум разным вице-президентам (см. пример 1): отдел закупок продуктов питания, отдел закупок услуг и закупок фармацевтической продукции. Каждый из них отдельно закупал все то, что было необходимо традиционным путем, т. е. по самой низкой цене за единицу продукции. При условии, что цены и качество оставались конкурентоспособными, поставщики, как правило, оставались постоянными.

Пример 1. Децентрализованная схема закупок в Оздоровительном центре Св. Марии

Разнообразные виды продукции закупались почти у 2000 поставщиков. Однако 50 крупных поставщиков поставляли приблизительно 60% всей продукции. Иногда разные отделы закупали различные виды продукции у одного и того же поставщика или одну и ту же продукцию у различных поставщиков.

Для того чтобы достичь экономии, процесс закупок должен был обратиться к поиску различных путей сокращения расходов и повышения эффективности.

Г-н Смит стоял перед следующими альтернативами:

1. Внутренняя централизация отдела закупок должна была устранить двойные закупки, сократить численность служащих и уровень административных расходов, интегрировать вопросы деятельности и снизить общий уровень инвестиций в запас без понижения качества обслуживания. Однако это означало бы увеличение сроков и уменьшение гибкости в снабжении конкретным видом продукции.

2. Отказ от услуг поставщиков, у которых центр закупал продукцию на сумму менее $100000 в год и снижение их количества с 2000 до 350 поможет центру получить преимущество в переговорах о цене. Центр будет закупать крупными партиями со скидкой и повысит конкуренцию среди поставщиков. Он мог бы установить долгосрочные отношения с самыми крупными поставщиками, гарантируя бизнес в обмен на снижение цены в каком-либо виде на 15%. Например, бесплатная продукция или дотации на медицинские исследования со стороны поставщиков вычитались бы из налогооблагаемой базы. Наличие хотя бы двух поставщиков давало бы преимущество гибкости.

3. Установка компьютерной системы, соединяющей склад Оздоровительного центра со складами поставщиков, могла бы означать своевременность поставки и пониженный уровень складских расходов. Содержание общего склада с расположенной вблизи другой больницей могло привести к такому же эффекту.

До Рождества оставалась всего одна неделя, и г-н Смит должен был 22 декабря представить свое предложение Президенту для окончательного утверждения. Он размышлял о том, какой вариант мог бы самым лучшим образом способствовать достижению его цели.

Источник:

1. Майкл Р.Линдерс, Харольд Е.Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика / Пер. с англ. – СПб.: ООО «Виктория плюс», 2002. – С.751-752 (768с.).