Главная Case Studies (кейсы) Case Study (кейс) - Кооператив по закупке гастрономических товаров Wyomo (CS0192-004)

Фрагмент из кейса

Был реализован проект по снижению запасов, который привел к экономии, превышающей 100 млн долл., в том числе экономии, равной 15% на нефтеперерабатывающих...
Фирма Handy Andy, Inc. производила компакторы мусора на заводе в Сент-Луисе, штат Миссури, и продавала их по всем Соединенным Штатам Америки. Почти все...

Подписаться

Рассылки Subscribe.Ru
RSS лента с сайта Logistics-GR

Разместить рекламу на сайте



Case Study (кейс) - Кооператив по закупке гастрономических товаров Wyomo (CS0192-004)

Font Size Larger Font Smaller Font
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 
Материал из категории  Case Studies (кейсы) (логистика, транспорт)
25.11.2011 17:31

Находящийся в Биллингсе, штат Монтана, кооператив по закупке гастрономических продуктов Wyomo удовлетворял потребности в гастрономических товарах и сельхозпродукции примерно 150 магазинов на территории от местечка Грейт-Фолс до Бьютта на Северо-Западе и от Каспера до Шайенна на Юго-Востоке. 

Все продовольственные товары отгружались со склада в Биллингсе (площадью примерно 2200 кв. м), построенного кооперативом в 1968 году. Сельхозпродукция обрабатывалась на складе в Биллингсе, а также на небольших арендованных складах в Шайенне и в Грейт-Фолсе. На этих складах некоторые продукты, поступающие насыпью, без упаковки (картофель, лук и апельсины), раскладывали в 2-, 5- и 10-килограммовые мешки с ярлыком кооператива. На складах хранилась также другая продукция, необходимая магазинам, например, пергаментная бумага для упаковки мяса, лента для кассовых аппаратов, пластиковые пакеты и коричневые бумажные пакеты (обычно используемые для завтраков) самых разных размеров.

Кооператив имел собственный автопарк, состоящий из 15 тягачей и 19 трейлеров, которые базировались в Биллингсе, и 6 обычных грузовиков-рефрижераторов, которые по два базировались в Биллингсе, Шайенне и Грейт-Фолсе. Доставка гастрономических товаров осуществлялась один-два раза в неделю. Сельхозпродукция доставлялась отдельно, два-три раза в неделю, в зависимости от масштабов каждого магазина. Грузовики, перевозящие и гастрономические товары, и сельхозпродукцию, следовали примерно по одним и тем же маршрутам каждую неделю, и товары как для крупных, так и для мелких магазинов перевозились на одном и том же грузовике. Заказы кооперативу делали сами магазины, хотя они могли каждую неделю вызывать представителя кооператива, в обязанности которого входила помощь работникам магазина в заполнении бланка заказа.

Кооператив находился в собственности его членов, владельцев универсамов; им управлял совет директоров, избираемый владельцами магазинов, имеющими по меньшей мере один голос. Магазины с большими объемами продаж имели больше голосов, хотя дополнительные голоса давались не пропорционально объемам продаж. (Причина в том, что несколько лет назад владельцы мелких магазинов поняли, что они могут потерять свою власть, и поэтому забрали себе дополнительные голоса, которые достались бы более крупным магазинам.) Совет директоров нанял на пост генерального менеджера Питера Брайта.

Товары продавались членам кооператива по цене, которую за них заплатил кооператив, плюс 23% за складские услуги и транспортировку со складов в розничные магазины членов кооператива. Каждый год доходы кооператива превышали затраты, но чистая прибыль была невелика; 20% разницы между доходами и расходами возвращалась членам кооператива прямо пропорционально объемам их покупок у кооператива, а остаток рассматривался как капитал и снова вкладывался в кооператив. Бизнес кооператива оставался на прежнем уровне; никакого роста не наблюдалось. Его члены по объемам продаж проигрывали сетям розничных магазинов и магазинов, торгующих товарами по сниженным ценам, которые появились в данном регионе.

Кроме того, над советом директоров постоянно нависала проблема "политического раскола" между крупными и мелкими магазинами — членами кооператива. Мелкие магазины продавали только от одной до двух тысяч единиц учета запасов (SKU) различных товаров или их партий изо всех, имевшихся в наличии у кооператива, в то время как крупным членам требовалось от 6 до 8 тысяч SKU, для того чтобы успешно конкурировать с сетями магазинов. Эта последняя группа членов кооператива состояла из более энергичных и напористых торговцев, большинство из которых считали, что кооперативу следует забыть о своих мелких членах и помочь им выиграть борьбу с сетями розничных магазинов. Время от времени они угрожали создать собственный кооператив.

"Салфеточный вопрос" был давнишним противоречием, которое обсуждалось на каждом ежеквартальном собрании директоров кооператива. И это действительно стало проблемой с 50-х годов, когда производители начали выпускать, помимо белых, цветные туалетную бумагу и косметические салфетки. Позже они представили цветочные узоры для косметических салфеток, а еще через некоторое время начали использовать упаковки самого разнообразного дизайна. Они делали это, чтобы занять больше места на полках розничных магазинов. Например, если бы продавались только белые салфетки, они были бы на полке только в одном месте и занимали бы только 25 см длины полки (по ее фронтальной стороне, обращенной к покупателю). Если же на полке нужно выставить все имеющиеся в наличии салфетки — белые, розовые, желтые, голубые и зеленые, то для каждого варианта потребуется 25 см длины полки, т.е. в целом салфетки займут 125 см. То же самое проявлялось и в отношении туалетной бумаги (и многих других товаров).

С точки зрения кооператива пять цветов салфеток многократно умножает "нагрузку" на склад, потому что салфетки разных цветов считаются разными товарами и являются разными SKU, Поэтому для каждого вида салфеток необходима отдельная строка в бланке заказа, отдельное место на складе, и выбирать их со склада нужно тоже по отдельности. Но при этом общий объем имеющихся салфеток остается тем же. Этот объем, который раньше включал только белые салфетки, теперь просто распределяется на пять цветов. С точки зрения управляющего складом кооператива, единственным следствием этого является повышение стоимости обработки запасов салфеток на некоторый процент от объема их продаж.

Мелкие магазины — члены кооператива, которые продолжали брать только белые салфетки и туалетную бумагу, считали, что со стороны кооператива нечестно повышать стоимость обработки запасов только потому, что некоторые крупные члены кооператива теперь хотят иметь салфетки пяти цветов. Более крупные члены резко парировали, что им необходимо это разнообразие, чтобы успешно конкурировать с сетями розничных магазинов.

Главный склад, построенный в 1968 году, был загружен "под завязку", а в сущности был перегружен. Он был построен и спроектирован для хранения 7—7,5 тысяч SKU, а сейчас в нем хранилось свыше 8 тысяч SKU. Товары уплотняли, как только можно, набивали вдвое больше единиц, чем это было предусмотрено, оставляли в проходах между полками или на погрузочных платформах, но подобная практика затрудняла проведение различных складских операций и повышала затраты.

На ежеквартальном собрании директоров было предложено повысить сборы для членов кооператива с 23 до 27%, чтобы накопить больше средств на инвестирование. Средства были нужны для строительства нового склада в Биллингсе площадью примерно 3500 кв. м, в котором можно хранить до 10,5 тысяч SKU.

На собрании выступил Сет Харди, который уже долгое время занимал пост директора и управлял маленьким магазином в Эбсароки, штат Монтана; обычно он говорил от имени членов кооператива, владевших небольшими магазинами. Он сказал:

— Наш склад сейчас позволяет оперировать с 8-ю тысячами различных товаров. Нам говорят, что нам нужен новый склад, который будет стоить Бог знает сколько, но позволит оперировать с 10—11-ю тысячами товаров. Опять этот проклятый "салфеточный вопрос". Производители хотят делать одну и ту же вещь десяти различных цветов, поэтому им нужно в 10 раз больше места на полках и 10 отдельных мест на нашем складе!

—  Но с точки зрения владельцев больших магазинов все выглядит совершенно иначе, — сказал Питер Брайт, генеральный менеджер кооператива. — Производители так стремятся получить место на полках для новых продуктов, что даже дают взятки владельцу магазина, чтобы он предоставил им эти места. Они называют это "надбавкой за доступ".

— Со мной такого не случалось, — парировал Харди. — Это потому, что мой магазин слишком мал или у меня слишком честное лицо?

— Вероятно, и то, и другое, — ответил Брайт.

—  И каким образом они дают взятки? — спросил Крис Джонс, директор, который владел большим магазином.

—  Я не уверен, что точно знаю ответ на этот вопрос, — сказал Брайт. — Но мне говорили, что если они договариваются с владельцем магазина, то предлагают ему бесплатно несколько упаковок своих товаров, которыми уже торгует магазин. Если же они имеют дело с менеджером, получающим зарплату, то, насколько я понял, просто дают ему наличные деньги или что-то другое.

—  Может, мы вынудили их давать нам взятки за хранение их товаров на нашем складе, — предположил Джонс.

Харди бросил на Джонса сердитый взгляд, а затем раздраженно сказал:

— Мы отклонились от темы. Наш бизнес, я имею в виду кооператив, не растет. Поэтому я вношу следующее предложение: ограничить количество различных видов товаров на складе числом 8 тысяч SKU, ограничить количество SKU для каждого члена кооператива, так чтобы в итоге количество SKU не превышало 8 тысяч. Если же член кооператива хочет добавить новую SKU, он должен отказаться от какой-то старой.

 

Вопросы

1. В настоящее время члены кооператива платят за товары "по цене, которую за них заплатил кооператив, плюс 23% за складские услуги и транспортировку со складов в розничные магазины членов кооператива". Как вы считаете, справедлив ли этот способ покрытия расходов на складские услуги? Можете ли вы придумать лучший способ? Если да, опишите его.

2. Ответьте на вопрос 1 относительно расходов на транспортировку.

3. В конце обсуждения Брайт рассказал, как некоторые производители дают взятки, чтобы получить для своих товаров место на полках розничных магазинов. Следует ли владельцам розничных магазинов принимать эти взятки? Обоснуйте свой ответ.

4. В тексте примера говорится: "Заказы кооперативу делали сами магазины, хотя они могли каждую неделю вызывать представителя кооператива, в обязанности которого входила помощь работникам магазина в заполнении бланка заказа". Следует ли кооперативу выполнять эту функцию? Обоснуйте свой ответ.

5. В тексте примера говорится, что некоторые члены кооператива — владельцы крупных магазинов иногда угрожали создать собственный кооператив. Предположим, кто-то из них нанял вас для того, чтобы вы изучили возможность такого шага. Перечислите различные темы, которые вы включили бы в план своего исследования.

6. Как вы проголосовали бы в ответ на предложение Харди (за или против)? Почему?

7. Есть ли разница в том, какой магазин представляешь — большой или маленький? Почему?

8. Существуют ли другие стратегии, которым может следовать кооператив для решения данной проблемы? Если да, опишите их.

 

Источник: Джонсон, Джеймс, Вуд, Дональд, Ф., Вордлоу, Дэниел, Л., Мерфи- мл., Поль, Р. Современная логистика, 7-е издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильямc", 2002. — С. 73-76 (624 с.)




Последние похожие материалы:
  • Case Study (кейс) - Cheezy Wheezy (CS0192-007) - 25/11/2011 19:27
    Начав как маленький розничный магазин в Нью-Гларусе, штат Висконсин, фирма Cheezy Wheezy постепенно выросла в сеть из девяти розничных магазинов, расп…
  • Case Study (кейс) - Компания Obregon Restaurant Supply (CS0192-006) - 25/11/2011 18:17
    Компанией Obregon Restaurant Supply владели два брата, Хуан и Хосе Обрегон; она находилась в Бейкерсфилде, штат Калифорния. Сферой деятельности компан…
  • Case Study (кейс) - JIT из Каламазу (CS0192-005) - 25/11/2011 18:02
    Джим Бэллинджер был президентом средней фирмы, выпускавшей "мини-дома на колесах" (жилые автофургоны) в Каламазу, штат Мичиган. Постепенно с местного …
Более поздние похожие материалы:

Обновлено 01.12.2018 06:44
 

Последние новости на сайте

6 листопада 2019 року лідери галузі транспортної та складської логістики, професіонали і практики, національні та міжнародні експерти, оператори ринку,...
Ремонт турбин, по словам многих механиков, очень востребован среди владельцев легкового и грузового транспорта. Лучше предотвратить...

Авторский сайт в сфере логистики Logistics-GR

Пример материалов из категории "Задачи по логистике"

Дженет Лонг (Janet Long) — сотрудник по закупкам в Overton Travel Group. Она зарабатывает 16000 ф. ст. в год; другие затраты...
Определить среднетехническую скорость автомобиля и количество ездок , если известно, что время на маршруте = 10 ч, время в движении...

Фрагмент из задачи

Изучение метода определения срока (точки) замены транспортного средства, основанного на точном учете затрат на ремонт в...
Автомобиль-самосвал работал на маятниковом маршруте с пробегом в обоих направлениях: = 3,5 т; = 5 км; = 5 км; = 12 мин; = 1,0; =...

 

Подписка на RSS-ленту

RSS лента с сайта Logistics-GR 

Группа на Linkedin

(более 4000 участников)

Группы на Facebook

Кафедра транспортных технологий и логистики (группа на facebook)

Сайт кафедры  Кафедра ТТЛ

Сайт университета  ХНТУСХ

Facebook-страница

Узнать о проекте Logistics-GR

 youtube-канал  

Результаты тестов

Последние результаты
<-->Стоит ли Вам выбирать профессию менеджера по логистике? 61.00 %
<->(УЦП) Тема 01. Логистические системы (24 тест.заданий) 25.00 %
<-->Стоит ли Вам выбирать профессию менеджера по логистике? 78.00 %
Перейти к тестам
Проект работает
10 years, 8 months, 11 days.

Небольшой магазин имеет 10 категорий продуктов; затраты и годовой спрос на них показаны в таблице. Проведите ABC-анализ этой...
Затраты на поставку единицы продукции = 15 денежных единиц, годовые потребления = 1200 единиц, годовые затраты на...
Исходные данные для расчета: расстояние груженой ездки = 15 км, первый нулевой пробег = 5 км, а второй = 10 км. На маршруте...
Рассчитайте полезную площадь формовочных материалов способом нагрузки на 1 м2, если нагрузка на 1 м2 пола составляет 5 т; а величина...
Основными механизмами государственного регулирования ценообразования являются (в различном...
Наиболее широко распространенной в мире логистической концепцией является концепция «точно в срок» (just-in-time, JIT). Появление этой концепции относят к...
Нормативное обеспечение включает набор норм и нормативов, обеспечивающих функциональную деятельность материально-технического снабжения в полном объеме и...
Единого универсального критерия эффективности не существует, его выбор зависит от конкретных условий перевозок и решаемой задачи. Экономическая...
Для многих видов продуктов в качестве предварительного показателя спроса на него мы можем использовать численность населения в регионе. Так, численность...
В 1962 г. Сэм Уолтон (Sam Walton) открыл дисконтный магазин в г. Роджерсе, шт. Аризона. Его заведение привлекало покупателей низкими ценами, широким...
RP Turner Corp. выпускает клапаны трубопроводов для нефтяной отрасли в Западной Канаде. Компания покупает детали и сырье в Японии, США и Восточной Канаде,...
Tesco pic — крупнейшая в Великобритании сеть супермаркетов, имеющая 700 магазинов; на нее приходится 16% всего рынка розничных продаж продуктов питания....

Logistics-GR - теория и практика логистики и транспорта

Copyright © 2009 - 2019. При использовании материалов сайта - гиперссылка обязательна. All Rights Reserved. По всем вопросам обращаться - email

Рассылка 'RSS лента с сайта Logistics-GR' Баннер