Главная Case Studies (кейсы) Case Study (кейс) - Компания Belle Tzell Cell (CS0192-018)

Продающие страницы, повышение конверсии

Фрагмент из кейса

Луиз Моффат, менеджер по упаковке продукции компании Earl's Candies, размышляла о том. как ей поступить с неправильно выполненным компанией Longmore...
Конрад и Элизабет Коль (Conrad, Elizabeth Kole) переехали на ферму Hessingen в 1983 г. За последние несколько лет их доход от продажи молока и...

Подписаться

Рассылки Subscribe.Ru
RSS лента с сайта Logistics-GR

Разместить рекламу на сайте



Case Study (кейс) - Компания Belle Tzell Cell (CS0192-018)

Font Size Larger Font Smaller Font
Рейтинг пользователей: / 0
ХудшийЛучший 
Материал из категории  Case Studies (кейсы) (логистика, транспорт)
25.11.2011 23:55

Расположенная в Таксоне, штат Аризона, компания Belle Tzell Cell производила аккумуляторные батареи одного стандартного размера для переносных электроинструментов и оружия.

 

В настоящее время президентом компании была Нэлли Тцелл. Ее мать. Бэлл, отошла от активной деятельности по управлению компанией 10 лет назад, хотя она и несколько теток Нэлли до сих пор владели контрольным пакетом акций компании. Бэлл и ее покойный муж Дэл основали фирму в 1945 году. Компания процветала благодаря продаже аккумуляторов и сухих батарей ряду фирм, выпускающих электронику, которые появились в регионе Аризона—Нью-Мексико после Второй мировой войны.

В конце своего президентства, а именно в конце 1960-х годов, Бэлл сумела осуществить одно мероприятие, которое увеличило потенциал фирмы. В ответ на предложение мексиканского правительства, она перенесла часть производственных операций на южную границу, в Ногалес, чтобы воспользоваться преимуществами дешевой мексиканской рабочей силы, а также из-за опасения, что правительство Соединенных Штатов Америки и правительство штата Аризона усилят контроль за загрязнением окружающей среды и ужесточат требования по технике безопасности для персонала. Правительство Мексики предоставило дешевый кредит и потребовало от Бэлл взять в партнеры гражданина Мексики, который должен был владеть 51% акций мексиканского отделения компании Belle Tzell Cell. Операция, которую Бэлл перенесла в Ногалес, заключалась в изготовлении свинцовых пластин. В эту операцию входила химическая реакция между сильной кислотой и свинцом, что считалось очень опасным для здоровья рабочих. Вредные испарения наносили вред дыхательной системе рабочих. Кроме того, в результате химических реакций оставались кислотные отходы, которые сбрасывали в протекающую рядом речку, убивая в ней все живое, по крайней мере, на 15 километров вниз по течению.

Через несколько месяцев после введения в действие фабрики в Ногалес, Бэлл ушла в отставку, сказав Нэлли, что "на устранение недостатков на фабрике уйдет всего лишь несколько месяцев". Но за более чем 25 лет недостатки только умножились. Хотя фактическая себестоимость продукции оставалась низкой и на мексиканской фабрике до сих пор не было профсоюза, производство было очень ненадежным. Поскольку фабрика была мексиканской собственностью, гражданин Мексики, владевший 51% акций, настоял, чтобы большинство управляющих фабрики также были мексиканцами. Однако ни мексиканец, владеющий 51% акций, ни большинство мексиканцев, допущенных к управлению, не хотели жить в Ногалесе. Они предпочитали яркие огни Мехико. Рабочая сила на фабрике постоянно менялась. Несмотря на высокую, по меркам Мексики, заработную плату, рабочие часто получали ожоги от выбросов кислоты или страдали от раздражения легких и поэтому уходили с фабрики. Поскольку Ногалес был расположен на границе Мексики и Соединенных Штатов Америки, мексиканские рабочие предпочитали нелегально переходить границу и работать на высокооплачиваемых американских работах, пока их не обнаруживали иммиграционные власти США и не депортировали назад в Мексику. Кроме того, была принята программа беспошлинного импорта комплектующих на мексиканский рынок для последующей сборки и реэкспорта готовых изделий в районах южнее границы и рабочие предпочитали там искать работу.

Хотя Нэлли предпочла бы закрыть фабрику по производству свинцовых пластин в Ногалесе, но высокая стоимость освоения производства таких компонентов в США делала такой зариант невозможным. Это было обусловлено новыми требованиями по технике безопасности, предъявляемыми федеральным правительством в соответствии с Законом о технике безопасности и санитарии, а также новыми нормами выброса загрязнений и отходов в воздух и в воду, введенных и контролируемых Управлением по охране окружающей среды ЕРА

Транспортные расходы по доставке кислоты на фабрику также были бы очень высокими, поскольку перевозчики считают кислоту чрезвычайно опасным веществом, перевозка которого, во избежание разлития кислоты, требует специальных и дорогих автоцистерн.

Хотя мексиканцы и могли выпускать высококачественную продукцию, слабый технический контроль приводил к большому разбросу показателей качества готового продукта. Это было незаметно только до тех пор, пока рабочие на фабрике в Таксоне не начинали устанавливать свинцовые пластины, полученные из Ногалеса.

Фабрика в Таксоне выполняла сравнительно немного операций компании Belle Tzell Cell. Служебные помещения компании располагались на третьем этаже здания, стиснутые в узком пространстве с маленькой комнатой для вальцовки пластин. На первом этаже свинцовые пластины с Ногалеса соединяли формованными перемычками, доставляемыми с Тайваня, и помещали их в пластиковые корпуса, которыми снабжали поставщики из Таксона. Ежедневную готовую продукцию загружали в два прицепа, длиной 9 метров каждый, припаркованные у северной стороны здания. Ночью два грузовика с прицепами доставляли продукцию основным покупателям. Фабрика в Таксоне работала на полную мощность и редко запаздывала с выполнением заказов. Несколько раз Нэлли хотела увеличить число производственных линий, но не могла расширить здание на существующем земельном участке. К тому же, тетки Нэлли, которые все еще контролировали компанию, не хотели переносить фабрику на новое место или расширять ее, поскольку необходимые затраты уменьшили бы их текущие доходы.

В настоящее время фабрика в Таксоне представляла собой длинное узкое здание, вытянутое с севера на юг между двумя параллельными улицами. Южный торец здания упирался в 17-ю улицу и имел приемную грузовую платформу, способную принять только один грузовой автомобиль. На 17-й улице не было специального места для парковки автомобилей, и соседи постоянно жаловались в полицейское управление, если грузовик припарковывался на улице даже на несколько минут. Северный торец здания выходил на 16-ю улицу. На этой улице была большая площадка для парковки, которую использовали служащие фабрики, а также погрузочная платформа, которая могла принять сразу три грузовика. До открытия фабрики в Ногалесе площадка для парковки автомобилей служащих фабрики была заполнена каждый день (здесь было место для парковки 32 автомобилей). Сейчас занимались только 10 мест для парковки, поскольку служащие пользовались служебными автомобилями и местными автобусами. Даже Нэлли пользовалась служебным автомобилем совместно с Дэвидом Купферманом, менеджером по производству, который жил несколькими этажами ниже в том же доме, где и Нэлли.

Купферман работал в компании Belle Tzell Cell всего лишь несколько недель. Однажды, направляясь в одном автомобиле с ним на работу, Нэлли сказала:

— Дэйв, ты знаешь, я оказалась между двух огней. Моя мать и тетки не хотят, чтобы я расширяла фабрику в Таксоне, а наша фабрика в Ногалесе производит больше брака, чем годной продукции. Твой предшественник уволился, поскольку не мог разрываться на две фабрики. Между тем, большинство наших операций выполняются именно в Ногалесе. Тебе лучше посетить фабрику в Ногалесе и посмотреть, что там и как.

— Я лучше подожду, — ответил Купферман. — Боюсь, что после моего последнего замечания о низком качестве продукции, меня окунут головой в чан с кислотой, если я переступлю порог той фабрики. Как вы стали настолько зависеть от мексиканского отделения?

Нэлли повторила доводы и добавила:

— В течение многих лет экономия на этой фабрике давала нам конкурентное преимущество. В стоимостном выражении две трети нашей деятельности находятся в Ногалесе.

— Две трети? — переспросил Купферман. — Мне кажется эта цифра завышенной. Как ты ее определила?

— Смотри, — сказала Нэлли. — Мы получаем немного меньше четырех миллионов долларов в год или 16 тысяч долларов за один рабочий день. Мы тратим примерно 15 тысяч долларов за один рабочий день. Из этой суммы около 10 тысяч долларов тратится на зарплату, сырье и накладные расходы в Ногалесе. Более 1000 долларов в день расходуется на перевозку свинцовых пластин из Ногалеса в Таксон, хотя 800 долларов из этой суммы составляют импортные пошлины на свинцовые пластины. Здесь же в Таксоне на производственные нужды у нас уходит примерно 3000 долларов в день: около двух третей на заработную плату и одна треть на формованные перемычки и пластиковые корпуса. Оставшаяся сумма — это общефирменные накладные расходы и прибыль.

— Я понял, — ответил Купферман. — В чем ты видишь проблему? Нэлли ответила:

—  Прежде всего, наши проблемы вызваны нашим успехом в продажах. В данный момент у нас есть задолженность по заказам, но я не могу увеличить производственные мощности ни здесь, ни в Ногалесе. Моя мать и тетки не разрешают мне вкладывать большие средства в расширение производства. А пока я не добавлю пристройку к северному торцу здания фабрики в Таксоне, издержки останутся высокими, особенно если мы решимся на небольшое увеличение производственной мощности.

—  Неблагоразумно со стороны твоей семьи не разрешать тебе увеличивать производственные мощности, — сказал Купферман.

—  Как ни странно, я их не обвиняю, — сказала г-жа Тцелл. — Наш бизнес действительно очень изменчив. Я не могу заинтересовать серьезных инвесторов вложить деньги в это производство. Несколько банков посоветовали мне сначала навести порядок в производственных делах, а потом уже думать о расширении или о получении большого кредита со стороны. Сейчас же банки дают мне любую сумму под 12% годовых, если кредит обеспечен товарно-материальными запасами или оборудованием. Поэтому я не могу собрать достаточно средств для расширения производства.

— Я все еще не пойму, в чем проблема, что ты не можешь согласовать, — сказал Купферман. — Твоя фабрика в Ногалесе производит один автомобильный прицеп свинцовых пластин в день, что достаточно для покрытия однодневной потребности в комплектующих на фабрике в Таксоне. Свинцовые пластины можно доставлять сюда ночью и, если организовать контроль их качества в Ногалесе, то получим непрерывное производство.

— Я не хочу это слышать, — сказала Нэлли, — восемь месяцев назад твой предшественник говорил то же самое. Так же как и ты, он считал, что контроль качества в Ногалесе является ключом к решению проблемы.

— Так что же он сделал неправильно? — спросил Купферман.

— Он собирался реализовать двоякий план, о котором я тебе расскажу в офисе, — сказана Нэлли, когда ее "Порше" поворачивал с 16-й улицы на стоянку для парковки в северной части фабрики. — Давай выпьем по чашке кофе и продолжим нашу беседу в моем кабинете, — сказала она, когда они поднимались по лестнице на третий этаж офиса.

Купферман приготовил две чашки кофе, зашел к ней в кабинет и сел. Нэлли просматривала корреспонденцию и воскликнула:

—  Черт возьми, все повторяется! Нам опять выставили штраф на 3000 долларов за несвоевременную поставку продукции компании Jedson Electronic Tools. Они сами опоздали с выполнением правительственного заказа и решили, что в этом виноваты мы, поскольку мы сделали поставку не в срок. В договоре с нами был пункт о несвоевременной поставке, чем они и воспользовались. Это уж точно проблема, которую нужно решать! Фабрика в Ногалесе или опоздала с отгрузкой, или послала продукцию такого низкого качества, что мы вообще не смогли использовать пластины для сборки. Поэтому на фабрике в Таксоне мы вынуждены были дать рабочим другую работу — устанавливать формованные перемычки в пластиковый корпус. Они выполняли эту работу, пока не поступили аккумуляторные пластины, и тогда они уже полностью собрали аккумуляторы. К концу второго дня мы наверстали отставание, но поскольку вчера мы не сделали поставку, то вчерашний обещанный объем продукции опоздал на один день. Вот почему мы теряем заказчиков. Для них мы просто поставщик, который не соблюдает сроков поставок. В настоящее время в промышленности вошло в практику устанавливать дату поставки со штрафными санкциями, которые выставляются как при досрочной поставке, так и при поставке с опозданием. Дело в том, что некоторые наши заказчики применяют систему снабжения "точно вовремя" и стараются установить 60-минутное окно, в течение которого они принимают наши ежедневные поставки. Они не принимают поставки раньше, а за опоздание выставляют штрафные санкции. Наши главные конкуренты уже работают на таких условиях, и у нас нет другого выбора, кроме как последовать их примеру.

—  Как часто мы сталкиваемся с такой проблемой: срыв поставок из-за плохого ка­ества продукции? — спросил Купферман.

— Когда-то это было примерно раз в месяц, — ответила г-жа Тцелл, — но как только мы вышли на полную производственную мощность и прекратился спад деловой активности, эта проблема стала возникать почти еженедельно. Около двух месяцев назад мы попали в затруднительное положение: три дня подряд у нас шел один брак. Из-за этого производство лихорадило почти две недели, даже с учетом того, что мы пошли на оплату сверхурочного рабочего времени здесь и в Ногалесе. У твоего предшественника открылась язва, и он ушел с фабрики. Для нас это был сильный удар, поскольку я считала, что он уже готов решить нашу проблему.

— Каковы были его намерения? — спросил Купферман. Г-жа Тцелл ответила:

— Твой предшественник в колледже изучал теорию вероятностей и подсчитал вероятность наступления критических ситуаций в Ногалесе. Он установил, что нам следует либо закрыть наш завод в Таксоне на пять дней, либо обязать фабрику в Ногалесе работать сверхурочно в течение пяти дней, чтобы создать пятидневный запас свинцовых пластин для аккумуляторов. Он говорил, что если составить график работы фабрики в Ногалесе так, чтобы был постоянный пятидневный запас свинцовых пластин, то у нас не будет никаких проблем на фабрике в Таксоне.

—  Если эти вычисления верны, то почему вы не стали претворять в жизнь его план? — спросил Купферман.

—  Мы не смогли определить, где хранить пять партий пластин для аккумулято­ов, — ответила Тцелл. — Это намного сложнее, чем ты думаешь. А теперь разреши мне прочесть служебную записку твоего предшественника, написанную им после операции. Я цитирую: "Существуют три варианта: хранение на складах здесь в Таксоне; аренда пяти грузовых автомобилей с прицепами и их парковка возле фабрики в Ногалесе; та же аренда, но с парковкой в Таксоне на площадке для парковки". — Г-жа Тцелл посмотрела в упор на Дэвида и продолжала, — Дэвид, я хочу, чтобы ты рассчитал издержки для этих трех вариантов и дал мне рекомендации.

Купферман забрал пустые чашки из-под кофе, вернулся к себе в кабинет и начал собирать нужные данные для расчета, о котором его попросила г-жа Тцелл. Он обнаружил, что хранение пяти партий свинцовых пластин для аккумуляторов в Ногалесе будет стоить 300 долларов в неделю, плюс 120 долларов в неделю платы за местные перевозки в Ногалесе, т.е. за перевозку пластин с фабрики на товарный склад. Второй вариант предполагал перевозку пластин из фабрики в Ногалесе на товарный склад в Таксоне, а не на фабрику в Таксоне, как думала Нэлли. Большинство товарных складов не хотели связываться с хранением свинцовых пластин из опасения, что они причинят вред другим товарам, которые хранятся на складе. По расчету Дэвида, хранение пластин на товарном складе стоило в лучшем случае 350 долларов в неделю. При этом компания должна была взять на себя обязательство возместить ущерб, если при хранении пластины нанесут вред другим товарам, находящимся на складе. Стоимость местных перевозок в пределах Таксона из товарного склада к погрузочной эстакаде компании Tzell на 17-й улице составила бы 150 долларов в неделю.

Идея перевозки пластин грузовиками предполагала аренду пяти грузовиков, погрузку на них свинцовых пластин и их парковку или на фабрике в Ногалесе, или на 16-й улице на стоянке возле фабрики компании Tzell. Аренда пяти трейлеров и лицензии на перевозку как в Мексике, так и в штате Аризона стоили 7000 долларов в год в расчете на каждый грузовик. Кроме того, следовало приобрести бывший в употреблении седельный тягач, который стоил приблизительно 15 тысяч долларов, чтобы использовать его для перемещения прицепов. Срок эксплуатации седельного тягача составлял пять лет.

Преимущество хранения трейлеров в Ногалесе состояло в отсрочке выплаты импортных пошлин приблизительно в 800 долларов за каждый трейлер, груженный пластинами для аккумуляторов. Однако проблема была в том, что мексиканские пограничные служащие, назойливо проверяющие груз компании Tzell, пытались вымогать деньги с водителей компании за выпуск ее грузовиков за пределы Мексики. Поэтому грузовики часто задерживались на границе, их подвергали тщательному длительному досмотру, чтобы убедиться, что грузовики не провозят предметы искусства или мексиканские национальные ценности. Один мексиканский служащий-пограничник по прозвищу "Панчо Вилла" очень медленно проверял грузовики, громко объясняя это тем, что он сильно расстроен из-за того, что приближаются Рождественские праздники (независимо от того, когда это происходило), а у него нет денег, чтобы купить подарки для всех членов его многочисленной семьи.

Перед тем как представить полученные данные г-же Тцелл, Купферман решил также посетить фабрику в Ногалесе, поскольку хотел убедиться, что место для парковки на фабрике в Ногалесе было огорожено. Но вначале он позвонил Хуану Пересу, мексиканскому управляющему фабрики, который не желал ничего говорить, пока не убедился, что Купферман звонит не для того, чтобы на что-либо пожаловаться. Перес ответил, что двор не огорожен, но можно груженый грузовик с закрытыми задними дверями припарковать задней стороной вплотную к прочной кирпичной стене, что сделает взлом задней двери и проникновение внутрь грузовика невозможным. Также он добавил, что фабрика имеет настолько плохую репутацию из-за высокой заболеваемости и травматизма, что местные воришки обходят фабрику за километр.

Пока Купферман пытался придумать остроумный ответ, менеджер продолжал:

—  Но ты сказал "до пяти трейлеров". Почему так много?

Купферман рассказал ему о расчетах своего предшественника. Сообщил, что для нормальной работы фабрики в Тасконе фабрика в Ногалесе должна выпускать продукции на пять дней вперед.

—  Но зачем так много? — переспросил Перес.

— Чтобы была гарантия ритмичной работы фабрики в Таксоне, что она никогда не остановится или не опоздает с выполнением заказов, — ответил Купферман. — Единственная причина наших проблем здесь, в Таксоне, состоит в том, что фабрика в Ногалесе задерживает поставки или поставляет нам низкокачественные изделия. Когда выпуск аккумуляторов на фабрике в Таксоне отстает от графика, мы не можем свое­ременно осуществлять поставки, и это стоит нам немало денег.

— Чепуха! — воскликнул Перес. — Вы все проблемы списываете на нас. Позвольте мне сказать только две вещи. Во-первых, не все задержки в выпуске готовой продукции связаны с нашей фабрикой. Просто мы далеко, и нас легче обвинить. Во-вторых, так как фабрика в Таксоне делает один стандартный продукт, было бы дешевле иметь там одно- или двухдневный запас готовой продукции, который можно было бы использовать в критической ситуации. А теперь извините, у нас заливка кислоты.

Купферман услышал щелчок и короткие гудки, связь прервалась. Он повесил трубку и решил пойти к г-же Тиелл в офис, чтобы рассказать ей о разговоре с Пересом.

Она согласилась, что Перес прав, "но совсем чуть-чуть" в отношении опозданий, ответственность за которые несет фабрика в Таксоне, но признала, что предшественник Купфермана не учел проблем на сборочной линии в Таксоне, когда определял, что фабрика в Ногалесе должна выпускать продукцию с пятидневным запасом в качестве буфера. Она попросила Купфермана пересчитать все сначала при условии, что задержки могут иметь место на любом из предприятий или на обоих сразу. Она допускала, что Купферман предложит сократить объем продаж на нескольких дней, чтобы одна из фабрик или даже обе смогли создать резервные запасы, достаточные для своевременного выполнения компанией Tzell Cell 99% заказов. У Купфермана было 6 месяцев для внедрения системы и еще 6 месяцев для ее проверки и отладки. После этого можно было надеяться, что 99% заказов будут выполняться своевременно.

Следующие несколько дней, несмотря на совместные поездки в одном автомобиле, Нелли и Дэвид говорили обо всем, кроме работы. Г-жа Тцелл сожалела, что не видела Дэвида в плавательном бассейне, а Купферман отвечал, что он провел время дома, изучая теорию вероятностей.

Через несколько недель Купферман наконец закончил вычислять вероятности, которые позволили бы Tzell Cell Company достичь требуемого 99%-ного уровня своевременности поставок. Прежде всего, его предшественник был прав, насколько можно быть правым теоретически. Одним из решений проблемы была наработка на фабрике в Ногалесе пятидневного буферного запаса пластин для аккумуляторов. Приоритет резервного запаса был отдан Ногалесу, поскольку фабрика в Таксоне стала виновницей только двух несвоевременных поставок за год из 250-ти рабочих дней. Однако Купферман также рассчитал резервный запас готовой продукции для фабрики в Таксоне. Если бы фабрика в Таксоне произвела и поддерживала бы однодневный резервный запас готовых аккумуляторов, то фабрике в Ногалесе необходимо было наработать всего четырехдневный резервный запас пластин для аккумуляторов с целью их последующего использования на фабрике в Таксоне. Если бы фабрика в Таксоне произвела и поддерживала бы двухдневный резервный запас готовых аккумуляторов, то фабрике в Ногалесе необходимо было наработать всего двухдневный резервный запас пластин для аккумуляторов для их последующего использования на фабрике в Таксоне. Если бы фабрика в Таксоне произвела наперед и держала бы трехдневный резервный запас готовых аккумуляторов, то фабрике в Ногалесе вообще не надо было бы дополнительно нарабатывать резервный запас пластин для аккумуляторов. Другими словами, каждую ночь грузовик, груженый пластинами для аккумуляторов, из Ногалеса отправлялся бы в Таксон, где пластины использовали бы уже на следующий день. Даже если бы возникли проблемы с поставками из Ногалеса, то на такой случай имелся в наличии трехдневный резервный запас готовых аккумуляторов в Таксоне.

Купферман намеревался определить затраты хранения резервного запаса готовых аккумуляторов в Таксоне, но вместо этого Нелли Тцелл велела ему составить план движения трейлеров, которые должны были парковаться на стоянке 16-й улицы. Поскольку трейлеры нужно было оставлять на ночь, двери прицепов оказывались уязвимыми. Для повышения безопасности парковки можно было обнести стоянку оградой и установить ворота, что обошлось бы в 3000 долларов. Г-жа Тцелл разрешила Купферману использовать в расчетах годовых затрат на хранение пластин для аккумуляторов и готовой продукции 25% их стоимости.

Купферман взял блокнот и начертил четыре колонки, по одной для каждого из возможных вариантов. Колонки имели следующие заголовки:

1) пятидневный резервный запас аккумуляторных пластин в Ногалесе и ни одной запасной батареи в Таксоне;

2) четырехдневный резервный запас аккумуляторных пластин в Ногалесе и однодневный запас батарей в Таксоне;

3) двухдневный резервный запас аккумуляторных пластин в Ногалесе и двухдневный запас батарей в Таксоне;

4) ни одной резервной аккумуляторной пластины в Ногалесе и трехдневный запас батарей в Таксоне.

Каждый из вариантов позволил бы фирме на 99% или выше выполнять заказы в срок.

 

Вопросы

1. Чему равны полные текущие издержки хранения материальных запасов по варианту 1?

2. Чему равны полные текущие издержки хранения материальных запасов по варианту 2?

3. Чему равны полные текущие издержки хранения материальных запасов по варианту 3?

4. Чему равны полные текущие издержки хранения материальных запасов по варианту 4?

5. Как вы думаете, какой вариант будет рекомендовать Купферман? Почему?

6. Г-жа Тцелл допускала, что "одна из фабрик или даже обе смогли создать резервные запасы, достаточные для своевременного выполнения компанией Tzell Cell 99% заказов". Как вы знаете, это стандартный уровень обслуживания потребителя. Насколько разумным является именно этот 99%-ный уровень? Почему, скажем, не 95%-ный уровень? Как Тцелл и Купферман могли бы определить преимущества и недостатки 99%-ного уровня обслуживания потребителя? Какие издержки необходимо для этого рассчитать?

7.  Компания Jedson Electronic Tools просила ввести в заказ на покупку пункт о штрафных санкциях, на что компания Tzell Cell согласилась и в результате Tzell Cell пришлось заплатить 3000 долларов. Составьте, от имени г-жи Тцелл, служебную записку, в которой нужно указать, когда и при каких условиях Tzell Cell примет пункты о штрафных санкциях в заказе на покупку, налагаемых за опоздание с поставкой.

8. Как, по вашему мнению, насколько этично для американской фирмы переводить некоторые из своих производственных операций в Мексику, чтобы избежать более строгих законов по технике безопасности и охране окружающей среды в США?

 

Источник: Джонсон, Джеймс, Вуд, Дональд, Ф., Вордлоу, Дэниел, Л., Мерфи- мл., Поль, Р. Современная логистика, 7-е издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом "Вильямc", 2002. — С. 458-464 (624 с.)




Последние похожие материалы:
Более поздние похожие материалы:

Обновлено 01.12.2018 07:52
 

Последние новости на сайте

LOGISTICS SUMMER CAMP 2020 - літній бізнес-табір для професіоналів та управлінців логістики та ланцюгів постачання, генеральних директорів та власників...
Logistics Innovation Forum 2020 – ключовий щорічний професійний бізнес-форум лідерів галузі, учасників ринку транспортної та складської...

Авторский сайт в сфере логистики Logistics-GR

Пример материалов из категории "Задачи по логистике"

Подробности этого процесса, и особенно временные параметры меняются в очень широких пределах. На рис. 8.6 показано начало карты...
Чэн Тау Ханг (Cheng Tau Hang) заметил, что спрос на продукт, поставляемый его компанией, постоянен и составляет 500 единиц в месяц....

Facebook-страница

Фрагмент из задачи

Компания Williams-Practar рассмотрела пять альтернативных вариантов размещения своего нового склада для дистрибьюции продуктов....
Рассчитайте размер заказа изделий смежных производств в системе с установленной периодичностью пополнения запаса до постоянного...

 

Подписка на RSS-ленту

RSS лента с сайта Logistics-GR 

Группа на Linkedin

(более 4000 участников)

Группы на Facebook

Кафедра транспортных технологий и логистики (группа на facebook)

Сайт кафедры  Кафедра ТТЛ

Сайт университета  ХНТУСХ

Узнать о проекте Logistics-GR

 youtube-канал  

Результаты тестов

Последние результаты
<-->Стоит ли Вам выбирать профессию менеджера по логистике? 76.00 %
<-->Стоит ли Вам выбирать профессию менеджера по логистике? 61.00 %
<-->Стоит ли Вам выбирать профессию менеджера по логистике? 52.00 %
Перейти к тестам
Проект работает
11 years, 4 months, 6 days.

Исходные данные для расчета: расстояние груженой ездки = 15 км, первый нулевой пробег = 5 км, а второй = 10 км. На маршруте...
Известна информация про товарооборот, объем перевозок, удельный показатель объема перевозок, удельный вес перевозок,...
Рассчитать параметры системы управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами. Потребность в материале...
При транспортировке груза из Индии до Новосибирска может испортиться или быть украдена часть груза на сумму 85 тыс. руб. Собственные...
Поняття транспортного ланцюга, за визначенням Німецького інституту нормування, є ".. множина технічно і організаційно пов'язаних між собою процесів, в...
К строительным грузам в настоящее время относят различные материалы, конструкции, детали, технологическое оборудование, а также грузы, которые возникают в...
Помимо технологических карт рекомендуется ежедневно составлять суточные графики работы склада, которые регулируют выполнение складских операций во времени...
Было предпринято много попыток систематизировать предприятия розничной торговли. В качестве критериев использовались ассортимент, величина предприятия,...
Hotpoint — крупный поставщик бытовых электроприборов из Великобритании, принадлежащий General Electric. В 1988 г. компания действовала как независимая,...
Millicra Electronic Components — крупный поставщик запасных частей для автомобильной отрасли. До 1997 г. ее операции в основном осуществлялись в...
В Европе контрактная логистика уже развилась в самостоятельный бизнес. По оценкам Datamonitor, общие логистические издержки в 1999 г. составили 150 млрд...
В 2001 г. группа, специализирующаяся на операционном менеджменте в бизнес-школе Warwick Business School, провела исследование, чтобы выявить, какие...

Logistics-GR - теория и практика логистики и транспорта

Copyright © 2009 - 2020. При использовании материалов сайта - гиперссылка обязательна. All Rights Reserved. По всем вопросам обращаться - email

Рассылка 'RSS лента с сайта Logistics-GR' Баннер