Case Study (кейс) - Создание «бережливой» цепи поставок для глобального производителя мобильных телефонов (CS0194-007)

Логистический центр поставщика управляет информационной системой на основе Интернет-коммуникаций, предоставляющей всем заинтересованным сторонам информацию о трансакциях, статусе и прогнозах.

В 1997 г. этот глобальный производитель мобильных телефонов столкнулся с серьезными трудностями: рынок сотовых телефонов становился все более жестко конкурентным. Этот рынок менялся, переходя от чисто «технологического» с нехваткой предложения к рынку «быстрого реагирования» на основе запросов клиентов, потребности которых не только динамично изменялись, но и постоянно росли. Кроме того, на этом рынке сокращалась продолжительность жизненных циклов продуктов и снижались цены продаж. Компания понимала, что в этих условиях ей необходимо иметь более рациональную структуру цепи поставок, действовать более эффективно и стать по-настоящему глобальной интегрированной организацией.

Чтобы определить новую стратегию цепи поставок, бизнес-модель и систему поддержки и реализовать их, компания совместно с Accenture начала внедрять программу «время до клиента». Производственные процессы были трансформированы из варианта «производства под прогноз» к варианту «производства под потребительский заказ» и прямых отправок потребителям небольших партий, что положительно сказалось на уровне обслуживания клиентов. Были и другие достижения: повышение точности доставки (почти до 100%), снижение уровней запасов до трех недель, трехкратное возрастание числа «очень довольных» клиентов, снижение уровней незавершенного производства почти на 85% и существенное повышение рентабельности производства.

Помимо совершенствования производственных и распределительных процессов, переход к «бережливому» варианту цепи поставок потребовал повышенного внимания к верхним звеньям цепи поставок и выходу за пределы организации. Чтобы преодолеть уже упоминавшийся выше (гл. 2.2 эффект «хлыста», который возникал из-за наличия многочисленных «стыков» различных элементов вдоль всей цепи поставок, была необходима интеграция с поставщикам». По мере того как сигналы спроса перемещались от потребителей вверх по цепи поставок, плохой обмен информацией, длительное время выполнения операций и неточные прогнозы вызывали колебания: чем дальше по цепи, тем более сильными становились эти колебания. Все это приводило к росту уровней запасов, увеличению затрат на грузопереработки в цепи, неоптимальным решениям на участках производства и транспортировки и часто вызывало нехватку материалов на предприятиях, выпускающих мобильные телефоны.

Было предложено следующее решение: чтобы внедрить клиенто-ориентированный инструмент моделирования и поддержки принятия решений по управлению запасами, необходимо создать логистический центр поставщика (supplier logistics center, SLC). По всему миру были созданы независимо управляемые склады SLC, располагающиеся на небольшом расстоянии от каждого крупного производственного предприятия. Управлять складированием и транспортировкой и обеспечивать нейтральный вариант стыковки с поставщиком стал глобальный партнер, 3PL-провайдер.

Материалами, хранящимися в SLC, владеют поставщики. Они же отвечают за поддержание уровня своих запасов, который должен быть не ниже согласованного минимума и не выше установленного максимума. Когда производственное предприятие отправляет в SLC заказ на поставку, менеджер SLC дает команду на комплектацию необходимых деталей и отправку их на предприятие. Такие заказы поступают до шести раз в день (операции выполняются в режиме 24 часа в сутки), для выполнения которых применяется один из трех методов. Часто используемые материалы хранятся на предприятии на сортировочно-отпускной площадке, с которой работники производственных отделов забирают то, что им необходимо для работы. Всякий раз, когда уровень запасов достигает минимального уровня, в SLC отправляется сигнал типа «канбан» с запросом на пополнение при следующей запланированной поставке. Материалы, используемые менее часто, заказываются для конкретных производственных циклов. Кроме того, там, где возможно, для доставки номенклатуры материалов, требующихся для конкретного производственного процесса и для подвозки этих материалов непосредственно к производственной линии, используется троллейная система. Каждые 4 ч тележка, где еще остается часть материалов, заменяется тележкой, наполненной стандартным числом единиц каждого компонента. В отношении каждого подаваемого заказа право владения запасом переходит от поставщика к производителю (смена собственника) в тот момент, когда материалы уходят с SLC.

В SLC применяется информационная система на основе Интернет-коммуникаций, которая предоставляет всем заинтересованным сторонам всю информацию по трансакциям, статусу и прогнозам. Предположим, поставщики могут получить доступ к системе, чтобы проанализировать свои текущие уровни запасов, оценить краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозные показатели и определить объем пополнения, необходимый для сохранения запасов на каком-то промежуточном, между минимальным и максимальным, уровне, объем которого заранее согласован. Система также имеет звено связи с системой производителя, определяющей требования по заказу (call-off requirements) и каждый раз учитывающей доставленные материалы. Каждый месяц эти учетные данные обобщаются, после чего инвойс, выписанный самим производителем, в автоматическом режиме пересылается поставщику.

Помимо производства в вариантах «под заказ потребителя» (make-to-customer order) и прямых отправок грузов потребителю, наличие логистических центров поставщика помогает производителю поддерживать «бережливую» цепь поставок. Благодаря этому во многих случаях объемы запасов сырья могут резко сократиться и выйти на уровень, позволяющий бесперебойно работать в течение одного дня, однако ситуаций, когда нет нужного в данный момент материала, становится меньше. В целом прозрачность работы цепи поставок повышается; к тому же все участники получают доступ к самым последним прогнозным данным.

Поставщики теперь могут планировать доставки так, чтобы оптимизировать свои производственные и транспортные операции. Объем грузопереработки на предприятиях заказчика резко снизился, и появились свободные площади, где можно разместить дополнительные производственные мощности. И наконец, персонал отделов снабжения и финансов теперь не должен заниматься однообразными операциями, выполняемыми при традиционном размещении заказов и обработке инвойсов.

Источник: Управление цепями поставок. Справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Пер. с 5-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. – XXXIV. - С. 255-257 (670 с.)