Логистика на практике - Приоритеты в работе отделов компании RP Turner Corp. (PRL0060-005)

RP Turner Corp. выпускает клапаны трубопроводов для нефтяной отрасли в Западной Канаде. Компания покупает детали и сырье в Японии, США и Восточной Канаде, производит клапаны в г. Эдмонтоне, пров. Альберта, и отправляет готовую продукцию на нефтяные месторождения на севере страны.  

Высокое качество продукции, позволяющее ей надежно работать в жесточайших погодных условиях Арктики, позволяет компании процветать. Однако перевозка продукции к удаленным заказчикам стоит дорого, и в 2000 г. RP Turner Corp. провела анализ, стараясь отыскать способы сокращения своих логистических издержек. Было установлено, что отдельные функции выполняются практически независимо друг от друга. Иногда такая независимость совершенно очевидна. Так, три основных подразделения компании — маркетинга, производства и финансирования — располагаются в разных местах. Производство осуществляется в Эдмонтоне, поскольку это ближайший к нефтяным промыслам крупный город; маркетинг — в Калгари, недалеко от штаб-квартир нефтяных компаний; финансирование (включая отдел снабжения) — в Ванкувере, возле порта и финансового центра. Чтобы в полной мере оценить потенциальные проблемы такого подхода, вам следует вспомнить, что Канада большая страна, и производство оказалось за 1 тыс. км от финансирования, за 500 км от маркетинга и за 2 тыс. км от мест поставки продукции. К тому же, компания оценивала деятельность разных подразделений на основании разных показателей. Неудивительно, что, когда эти отделы попросили указать свои приоритеты в работе, все они высказали разные точки зрения.

Специалисты по маркетингу хотели: 

- иметь большие запасы готовой продукции, позволяющие оперативно удовлетворять спрос заказчиков;

- всегда иметь в запасе широкий ассортимент готовой продукции;

- чтобы места производства были расположены ближе к заказчикам и после размещения заказа доставка осуществлялась за короткое время;

- чтобы производство могло менять объем выпускаемой продукции, оперативно реагируя на заказы потребителей;

- чтобы ставка делалась на эффективную систему распределения;

- чтобы отдел продаж выдавал оптимистические прогнозы, так как это в большей степени помогает приблизить объем производства к фактическому спросу.

Специалисты производства хотели: 

- иметь большие запасы сырья и незавершенного производства, чтобы производственные операции шли без сбоев;

- иметь узкий ассортимент готовой продукции, что позволяло бы выпускать большие партии;

- размещаться возле поставщиков, что обеспечивает быстрое получение необходимого сырья;

-  иметь стабильное производство, обеспечивающее эффективное выполнение операций;

- уделять основное внимание эффективному перемещению материалов от одной операции к другой;

- иметь реалистические прогнозы объемов продаж, что помогает эффективному планированию.

Специалисты по финансам хотели: 

- иметь небольшие запасы во всех звеньях;

- иметь небольшое число элементов в инфраструктуре, чтобы получать экономию на масштабах и минимизировать общие затраты;

- иметь крупные партии продукции, позволяющие сокращать затраты на единицу продукции;

- осуществлять выпуск продукции на заказ;

- иметь пессимистические прогнозы по объему продаж, позволяющие исходить из низкой загруженности мощностей.

Несмотря на хорошие коммуникации, руководство компании чувствовало, что ее элементы разбросаны слишком сильно. Было принято решение централизовать операции и выполнять их рядом с ее основным предприятием в Эдмонтоне. Это позволило свести логистические функции территориально ближе друг к другу, а крупная реорганизация, проведенная в течение двух следующих лет, помогла выработать единые взгляды на сущность работы цепи поставок.

Источник: Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – С.62-63 (503 с.)