Логистика на практике - Разработка партнерства Petro-Canada (PRL0060-015)

Petro-Canada — это крупнейшая нефтяная компания Канады, имеющая 4500 сотрудников и объем продаж, превышающий 6 млрд долл. Она владеет запасами нефти в 750 млн баррелей, но ее основные доходы поступают от работы 1700 розничных заправочных станций. В свое время правительство Канады учредило Petro-Canada (PC) для конкуренции с крупными международными компаниями и до сих пор ему принадлежат 18% ее акций. 

В 1990-х годах PC начала создавать стратегические союзы со своими крупными поставщиками. Она старалась отыскать способы сокращения издержек, и партнерство с поставщиками — это очевидный и естественный вариант для компании, затрачивающей свыше 2 млрд долл. в год на приобретение материалов, не считая нефти.

Чтобы отыскать лучший вариант для формирования стратегических союзов, PC проанализировала подходы других компаний, создавших в прошлом успешные партнерства, в том числе Motorola и Dow Chemicals. На практике растущее давление, заставляющее повышать показатели работы, означало, что PC требовалось получить нужные результаты быстро, и поэтому она стала разрабатывать свой собственный подход. В качестве целевых показателей были установлены следующие: на первом этапе добиться сокращения затрат на 15%, а в конечном счете — на 25%.

PC быстро поняла, что без гарантированного высокого качества продукции она не сможет двигаться дальше, и поэтому взяла на вооружение концепцию комплексного управления качеством. Этот подход включал и «14 принципов» Де-минга (Deming), советовавшего организациям не приобретать продукты только на основе затрат, а учитывать ряд других факторов: качество, надежность, время поступления, основные характеристики, степень доверия поставщикам и т.д.

Сделав предварительные шаги, PC могла начинать переговоры с потенциальными партнерами. Она выбирала их из тех компаний, с которыми уже вела основной бизнес, и с теми, чьи продукты были для нее наиболее важными. Кроме того, с некоторыми из них уже установились долгосрочные неформальные отношения, и PC решила на их основе создать более формальные союзы. Среди важных факторов, которые принимались во внимание, были следующие: насколько поставщики стремились выпускать продукцию высокого качества, насколько они делали ставку на удовлетворение запросов потребителей, а также имели ли они необходимый потенциал, чтобы стать «лучшими из лучших».

Это позволило PC выбрать перспективных партнеров, и следующим этапом стало формирование команд для совместной работы. В составы этих команд включались представители из подразделений закупок и отделов-пользователей. Поскольку время поджимало, команда старалась отыскать варианты, позволяющие добиться улучшений очень быстро. Ее целью были динамичные изменения, которые позволили бы быстро получить отдачу, вызвать энтузиазм при работе с новыми идеями и обеспечить переход к партнерству через какое-то время.

Мы можем обобщить подход PC к разработке партнерства в виде следующих этапов.

1. Подготовка организаций к созданию союза: проведение исследований, подготовка персонала, отработка систем и приемов.

2.  Оценка риска и выгод от партнерства, формулирование целей и задач.

3.  Сопоставление своего варианта с лучшими образцами других видов партнерств.

4.  Отбор квалифицированных поставщиков.

5.  Формирование совместной команды для управления проектом и его реализацией.

6. Подтверждение принципов партнерства, обязательств, взаимоотношений и обязанностей.

7.  Формулирование в формальном виде условий партнерства.

8.  Продолжение подготовки персонала и совершенствование партнерства.

Источник: Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – С.80-81 (503 с.)