Показатели эффективности логистических цепей (ЛЦ) (2008, 528c., EFK0026-01)

Для повышения положительных составляющих логистической активности предприятия могут быть использованы различные механизмы, начиная с отдельных эффективных приемов организации работы и технологий и кончая существенными функционально-структурными преобразованиями (см. п. 4.5). Они могут касаться определенных функций и структур (например, изменения структуры организации логистических работ на предприятии).

Более сложный вариант имеет место тогда, когда вводятся новые организационно-экономические формы взаимодействия нескольких предприятий в цепи поставок, позволяющие им не только выжить в условиях конкуренции, но и обеспечить темпы экономического развития и эффективность.

В зарубежной и отечественной практике существуют разнообразные подходы к оценке эффективности ЛС. Некоторые непосредственно связаны с понятием цепочек ценностей (см. гл. 3), другие с комплексным рассмотрением локальных и глобальных критериев эффективности ЛС (см. п. 6.1).

Так, для локальной оценки эффективности логистических операций фирмы [18] Ассоциация логистических систем (The Logistics Executions Systems Association, LESA, США) разработала систему критериев, включающую три группы показателей:

1) удовлетворение спроса (доставка заказанного товара в требуемый срок, коэффициент удовлетворения спроса, полнота и точность выполнения заказа и т.д.);

2) управление запасами (достоверность учета запасов, уровень подготовительного запаса в сутках, «прозрачность» и простота учетных операций на складе и др.);

3) производительность работников склада (число подобранных заказов в час, стоимость подборки одного заказа, доля расходов на комплектацию, определяемая по отношению к объему реализации продукции со склада и др.).

Совет по проблемам управления логистическими цепями поставок (Supply Chain Council), членами которого являются около 800 предприятий и организаций США, предложил для комплексной оценки эффективности функционирования логистических цепей (ЛЦ) усовершенствованный вариант компьютерной модели (версия 6.0), разработанный с учетом потребностей электронной коммерции. Первоначальный вариант модели Supply Chain Operations Reference (SCOR) был предложен в 1996 г., усовершенствованный вариант (версия 5.0) — в 2001 г., а версия 6.0 — в апреле 2002 г. В этой модели оптимизации подлежат пять функций (табл. 6.11), которые определяются 13 показателями эффективности.

Таблица 6.11 - Показатели эффективности логистических цепей (ЛЦ)

Одним из перспективных способов воздействия на показатели эффективности ЛС может стать подход, основанный на оптимизации запаздывания потоков в ЛС [4]. Исходя их того, что каждому материальному потоку в любой логистической системе всегда соответствует свой финансовый поток, оба потока должны быть тесно связаны во времени и пространстве информационным потоком. Несогласованность этих триединых потоков может обернуться для предприятия замедлением движения оборотных средств и значительными издержками.

В качестве критерия согласованности (соответствия) рассматриваемых потоков может быть принято оптимальное время запаздывания финансового и информационного потоков по отношению к материальному.

Сам факт такого запаздывания означает, что полного соответствия быть не может. Более того, оно экономически нецелесообразно из-за значительных затрат на его обеспечение. Иными словами, задача оптимизации потоковых процессов сводится к определению оптимального времени запаздывания. Отклонение фактического времени запаздывания от оптимального позволяет найти размер экономических потерь и задействовать внутренние и внешние резервы для их ликвидации. Суммарное запазды- вание между отпуском готовой продукции и ее оплатой состоит из двух локальных запаздываний: (1) запаздывания между заказом потребителя и отпуском продукции; (2) запаздывания между отпуском продукции и ее оплатой.

Суммарное запаздывание можно рассматривать в двух аспектах: с одной стороны, как производственное запаздывание и запаздывание оплаты счетов дебиторов, когда готовая продукция реализуется с отсрочкой платежа. В этом случае финансовый поток запаздывает относительно материального. С другой стороны — имеет место производственное запаздывание, когда продукция реализуется по предварительной оплате и материальной поток запаздывает относительно финансового.

В условиях устойчивого и определенного спроса на готовую продукцию при наличии достаточного оперативного запаса продукции спрос удовлетворяется оперативно и полностью. Это позволяет свести задачу оптимизации суммарного запаздывания к оптимизации интервала времени между отпуском продукции и ее оплатой. Данное запаздывание двояко влияет на финансовое положение анализируемого предприятия-кредитора. С одной стороны, «мягкая» кредитная политика способствует увеличению объема реализации. Однако она вынуждает предприятие привлекать заемные средства для компенсации задержек в оплате за продукцию. Требование немедленной оплаты снижает затраты, но нередко приводит к «уходу» покупателя. Поэтому возникает задача определения оптимального запаздывания между отгрузкой готовой продукции потребителю и ее оплатой. В этой связи оптимальное запаздывание будет объективно необходимым, а отклонение в любую сторону можно считать рассогласованием (несоответствием) потоков.

Фундаментальная причина запаздывания — необходимость удовлетворения рыночных потребностей. По влиянию на эффективность работы предприятия оптимальное запаздывание является объективно необходимым фактором. Причина же «рассогласования» — действие факторов вариабельности внешней и внутренней среды. Рассогласование приводит к образованию «узких звеньев» и рассогласующихся потоков. Это замедляет их движение и требует дополнительных затрат.

Критерием оптимизации запаздывания могут быть интегральные издержки. Они складываются из затрат на согласование потоков и потерь в потоковой системе, обусловленных рассогласованием. Затраты на согласование потоков включают затраты на поддержание вложений в запасы, дебиторскую задолженность, связанные затраты, затраты на списание безнадежных долгов и на организацию торговых скидок.

Потери от рассогласования потоков составляют потери от «ухода» покупателя. В их основе лежит размер недополученной прибыли из-за неудовлетворения требований покупателя, которого не устраивает предложенная предприятием система оплаты, включающая взаимосвязанные величины запаздывания оплаты и скидок. Очевидно, что при сокращении срока запаздывания число ушедших покупателей будет расти. Такую зависимость должна отслеживать маркетинговая служба логистического центра предприятия.

Увеличение объема аналитических работ в ЛС в связи с этим приводит к усилению значимости информационных систем и технологий [32, 33].

Среди этих систем можно назвать систему DDSjum поддержки принятия решений в логистике (на примере DDS-Toolset), которая позволяет выполнять разнообразные функции:

- Планирование месторасположения и районов охвата (логистическими услугами).

- Планирование сетей дистрибьюции и их оценку.

- Планирование и оценку транспортных сетей (many-to-many, hub-and-spoke networks).

- Планирование европейских транспортных систем (network and schedule planning).

- Планирование структуры районов (management of service areas).

- Стратегическое планирование оборотов транспортных средств (vehicle routing).

В зависимости от видов и места выполнения логистических функций с помощью данной системы удается удовлетворить типичные потребности поддержки принятия решений, в частности, обеспечивать решение таких проблем, как:

1. Сетевая конфигурация для предприятия, оказывающего транспортные услуги, в том числе:

- Оценка месторасположения центрально перегрузочного пункта (Hub) для сети штучных товаров (LTL—network).

- Выбор межу hub-and-spoke network и растровой сетью, региональные ПП (Hub).

- Интеграция Truckload (TL) с Less-than-Truckload (LTL) в одной сети.

- Влияние новых оптовых клиентов на сеть.

- Планирование месторасположения и границ обслуживаемых областей.

- Структурирование областей ближних перевозок.

2. Сетевая конфигурация для отгрузчика, в том числе:

- Оценка альтернативных дистрибутивных и закупочных сетевых структур.

- Планирование мест расположения складов и центров распределения.

- Структурирование областей распределения («прикрепление» клиентов к одному распределительному центру, согласование сроков поставок).

- Рассмотрение предложений предприятий, оказывающих услуги и их выбор.

- Оценка сетевых структур, функционирующих в кооперации.

3. Логистическое программное обеспечение клиентов:

- Планирование месторасположения и прикрепления областей клиентов.

- Сетевой контроллинг для экспедиторов и отгрузчиков.

- Планирование линий дальних перевозок.

- Планирование рейсов.

- Калькуляция фрахта.

Наряду с перечисленными задачами и чисто логистическими методами их решения на практике требуются комплексные решения потоковых процессов (материальных, финансовых и информационных), важное значение в которых приобретают маркетинговые подходы, в частности, использование технологий бенчмаркинга для различных областей логистики (складирования, закупок, организации экспедиторских компаний и других провайдеров).

Источник: Моисеева Н.К. Экономические основы логистики: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 440-445 (528 с.)