Показники якості логістичного обслуговування клієнта (2006, 292c., EFK0038-01)

Після того, як клієнти визначать істотні з їхнього погляду елементи обслуговування, фірма може розпочати розроблення системи показників якості передпродажного, підчаспродажного і післяпродажного обслуговування. При цьому певні особи мають контролювати ці показники, а результати контролю регулярно надавати своїм керівникам, які аналізують відхилення і корегують дії для покращання обслуговування клієнта. На рис. 6.3 наведено приклади показників якості обслуговування клієнта. 

Рис. 6.3. Приклади показників якості логістичного обслуговування клієнта - Джерело: [77, с. 66]

Всі показники можна узагальнено поділити на три групи: показники наявності, показники спроможності і показники якості.

1. Наявність (доступність) товару в потрібний споживачу момент можна вимірювати по-різному, наприклад, у відсотках реалізованих із запасів замовлень, в одиницях продукції або стосовно асортиментних позицій. Наприклад, 95 % одиниць певного товару, наявних в запасі, спроможні задовольнити 95 % потреби замовлених одиниць цього товару в момент складання клієнтом замовлення.

2. До показників спроможності належать: час поставок, гнучкість системи дистрибуції, пошкодження і помилки в процесі маніпуляції і дистрибуції. Наприклад, час поставок в днях (2 тижні), або % замовлень, висланих і отриманих протягом 2 тижнів. Вид показника залежить від цілей контролю та пріоритетів - на що хочемо звернути увагу.

3. Показники якості обслуговування стосуються інформації і післяпродажного сервісу (техніко-інформаційний сервіс для клієнта). Наприклад, наявність запасних частин, готовність персоналу надавати інформацію щодо виконання замовлення і наявність запасів тощо.

На практиці одним з найуживаніших показників обслуговування клієнта є показник досконалого обслуговування OTIF (англ. - on-time, in-full, error-free), який означає "у відповідний час, комплектно, без помилок". Наприклад, якщо показники рівня задоволення потреб споживачів протягом останніх 12 місяців становили:

1) вчасно - 90 %;

2) комплектно - 80 %;

3) безпомилково - 70 %,

то фактичний показник досконалого обслуговування OTIF становить 50,4 % (90 %-80 %-70 % = 50,4 %). Це означає, що ймовірність досягнення рівня досконалого обслуговування за таких умов становить 50,4 %.

У деякі періоди за певних умов функціонування ринку товарів співвідношення важливості окремих показників може змінюватися. Так, для сучасної економіки України дуже важливим елементом обслуговування є надання пільг під час розрахунків (кредитування, відтермінування, реструктуризація боргів тощо) в умовах платіжного дефіциту, однак для країн ринкової економіки таким показником є надійність поставки.

Спеціальної уваги заслуговує впорядкований спосіб виміру обслуговування клієнта, запропонований В. Бландінгом, який підходить до проблеми дуже практично, хоч традиційно. Серед найважливіших показників обслуговування Бландінг називає:

1) показники величини і правильності реалізації замовлення:

- мінімальна величина замовлення,

- відсоток помилок, допущених під час поставок;

2) показники ступеня узгодженості замовлень зі спеціфікацією клієнта, тобто комплектності;

3) показники часу поставки.

Підприємства застосовують мінімальну величину замовлення з економічних причин. Це означає, що витрати обслуговування малих замовлень є такими, що або застосовують додаткову оплату за спеціальне обслуговування, або встановлюють таку мінімальну величину замовлення, щоб трансакція була рентабельною. Потім періодично перевіряють, чи цей мінімум необхідно змінити не лише з причин витрат реалізації замовлень, але й через зміну вимог клієнтів. Якщо, наприклад, більше ніж 90 % замовлень перевищує встановлений мінімум, то треба збільшити мінімальну величину замовлення. З'ясувавши, що невелику групу клієнтів не можна обслужити з цих причин, планують у майбутньому, наприклад, доручити дистрибутору реалізацію вартісно і кількісно невеликих замовлень. Може також виявитися, що встановили занадто високу мінімальну величину замовлення, і клієнт має купувати більше продуктів, ніж потребує. Незадоволений обслуговуванням, він шукатиме зручніших умов продажу. Виходом є відмова від мінімальної партії поставки і застосування прогресивних платежів залежно від того, наскільки обсяг замовлення клієнта відрізняється від встановленої за рентабельністю мінімальної величини поставки. Існує також можливість зниження витрат реалізації малих замовлень. Нині цьому сприяють, наприклад, віртуальні магазини і мережеві організації.

У процесі реалізації замовлень виникають помилки, які В. Бландінг поділяє на помилки:

- офісні - наприклад, в рахунках (невідповідна кількість, умови платежів і ціни);

- процедурні - продукти вислано, але не обліковано або, навпаки, вислано не до того клієнта тощо;

- складські - під час комплектації або висилання невідповідного продукту або у невідповідній кількості;

- під час приймання поставки - невідповідні клієнт, продукт або його кількість.

Помилки в обслуговуванні необхідно ретельно обліковувати, чітко контролювати і вимірювати не лише з причини клієнта, який стає "жертвою" помилок, а насамперед через високі витрати, які несуть як клієнти та посередники, так і виробники. Ці витрати не завжди обліковуються.

Показники відповідної реалізації замовлення (правильності) дають змогу відповісти на запитання: який відсоток замовлень можна реалізувати комплектно і без затримки або винятків, відразу після приймання замовлення. Це залежить від рівня доступності запасу, і у цій групі це є першочерговим показником. Інші, названі нижче, показники, є "похідними" відносно цього показника:

1) прийняті замовлення до висланих замовлень згідно зі специфікацією замовлення (комплектно) у встановленому часі поставки - наприклад, це може бути 95% замовлень, комплектно реалізованих у встановленому часі - 24 години, 48 годин; так сконструйований показник визначає рівень обслуговування як через комплектність реалізованих замовлень, так і через час поставки; фірма, яка пропонує менший час поставки до клієнта, за такої самої комплектності поставок, виявляє вищий рівень обслуговування клієнта, оскільки це вимагає вищої доступності запасу;

2) комплектно реалізовані замовлення до частково реалізованих замовлень - цей показник означає, що 95% замовлень реалізовано комплектно, але решта реалізовано частково, наприклад, із затримкою або які загалом не було експедійовано; у випадку частково реалізованих замовлень треба розпізнати причини нестач - чи йдеться про відсутність запасів певних асортиментів, чи про не дуже добросовісних посередників тощо;

3) комплектні замовлення, реалізовані із затримкою - замовлення, які не можна реалізувати згідно зі специфікацією клієнта у встановлений час поставки, необхідно трактувати так, як і частково реалізовані замовлення;

4) замовлені асортиментні позиції до відвантажених позицій - є такі асортиментні позиції, які можуть спричинити значні зміни в обслуговуванні; парадокс полягає у тому, що деколи 80 % частково реалізованих замовлень виникають з вичерпання запасу асортименту, який становить 1 % замовлених товарів;

5) прийняті замовлення до реалізованих замовлень у вартісному вираженні - це є часто застосовуваний показник, але він не свідчить про задоволення клієнтів; водночас відсутність невеликої кількості товарів за невисокою ціною не дуже впливає на вартість реалізованих замовлень, але це неприємно для клієнта.

Немає сумніву, що одним з найважливіших елементів обслуговування клієнта, які можна виміряти, є комплектність реалізованих замовлень за встановлений і схвалений клієнтом термін. Ця комплектність залежить безпосередньо від основного елемента обслуговування - доступності продуктів з запасу. Комплектність залежить від докладності реалізації замовлень і часу поставок. Показником, який відображає ці залежності, є відсоток замовлень, реалізованих згідно із специфікацією у замовленні, тобто комплектно та за певний термін. Нижча доступність запасу або, навпаки, вища частота відсутності запасу збільшують термін поставок на час, необхідний для відтворення запасу на складі у виробника або продавця. Отже, усі основні елементи обслуговування є між собою чітко пов'язаними.

Варто зауважити, що показники часу поставки, хоч і часто використовуються через свою простоту, не відображають повною мірою ефективність обслуговування. Може бути вирішальною для цього вже сама процедура приймання замовлень, наприклад, неможливість складання замовлення з різних причин (відсутності оператора, непрацюючого телефону, процедури перевірки платіжної правдоподібності (платоспроможності) в момент, який є зручним для клієнта. Незручності під час складання замовлення спричиняють також складні формуляри замовлень або інші, пов'язані з цим, контрольні процедури, незрозумілі або обтяжливі для клієнта, а також неспроможність складів гарантувати оброблення замовлень без помилок.

Також відомо, як стверджує В. Бландінг, що швидкість прийняття замовлення, перетворення, зведення, оброблення і виконання, наприклад, за один день, не обов'язково означає більшу швидкість і ефективність обслуговування в цій фірмі порівняно з іншою, яка це робить за три дні. У першому випадку може виявитися, що більшість необхідних маніпуляційних праць виконують посередники у ланцюзі поставок, тоді як друга фірма реалізує самостійно всю програму обслуговування клієнта. Це свідчить, однак, про перевагу ланцюга поставок.

Інші проблеми виникають під час оцінювання обслуговування клієнта в ланцюгах поставок. Обслуговування оцінюють з погляду клієнта, а також докладно перевіряють, чи дотримувалися задекларованих раніше стандартів обслуговування. А отже, оцінюють не лише виконання найважливіших елементів обслуговування, порівнюючи їх з конкурентами, але перевіряють також виконання стандартів обслуговування клієнта. Розглядають насамперед замовлення:

1) отримані у належний термін (вчасно);

2) комплектно реалізовані;

3) не пошкоджені;

4) докладно реалізовані (без помилок в асортиментних позиціях);

5) безпомилково розраховані та оформлені (без помилок у розрахунках і оформленні документації).

Продавець, який надає перевагу традиційному обслуговуванню, неспроможний повністю задовольнити клієнта, оскільки не контролює повністю транс-акційної фази і процесу доставки продуктів, для чого йому потрібна відповідна інформація. Більша увага до перебігу поставки не передбачає однак підготовки до взаємодії учасників ланцюга і прийняття ними встановлених стандартів обслуговування.

Інша проблема ланцюга поставок - це визначення і вимірювання рівня обслуговування з врахуванням кількох показників. Було б ідеально, якби рівень обслуговування клієнта визначали високі значення більше ніж одного стандарту обслуговування, наприклад:

- 95 % вчасно доставлених замовлень;

- 93 % комплектно реалізованих замовлень;

- 97 % замовлень, реалізованих без пошкоджень;

- 98 % замовлень, реалізованих з запасу.

Чи це є можливим? У [67] вважають, що виконання будь-якого з названих показників на рівні 95 % вже є серйозним досягненням і викликом для ланцюгів поставок в нинішніх умовах. Виконання кількох таких стандартів одночасно є практично неможливим.

Незалежно від того, чи визначають рівень обслуговування відносно ланцюга поставок, чи окремої фірми з традиційно сформованою внутрішньою логістичною системою, враховують час, надійність, зручність і стосунки з клієнтом. Тому цим питанням приділяють найбільше уваги, встановлюючи як показники, так і стандарти обслуговування.

Окремою проблемою є розроблення системи показників. Вимірюючи рівень обслуговування, розглядають три питання: змінні, які піддаються вимірюванню, одиниці показників і рівень агрегації даних.

Перше питання - це визначення змінних, які використовують для створення системи показників обслуговування (табл. 6.2).

Таблиця 6.2 - Система показників обслуговування клієнта

Джерело: [1, с. 96]

Дані табл. 6.2 свідчать, що деякі змінні вимірюють загалом у досліджуваному періоді, а деякі - у певних, вибраних моментах (пунктах) часу. Змінні, вимірювані у вибраних часових пунктах, є корисними для оцінювання поточної ефективності логістичної системи. Наприклад, за допомогою перевірки у вибраному моменті актуальної кількості відкладених замовлень або величин запасів у транзиті менеджери можуть раніше з'ясувати проблеми щодо обслуговування клієнта. Змінні, які необхідно систематично обліковувати, відображають процедури, які відбуваються у логістичній системі за певний період - наприклад, за місяць, квартал або за рік. Отже, вибрані події обов'язково підлягають моніторингу. Немає, отже, сенсу вимірювати анульовані замовлення у довільному моменті (пункті) часу, оскільки з цього можна отримати небагато інформації про рівень обслуговування та ефективність логістичної системи.

Друге питання - це одиниці показників - фізичні і вартісні. Рівень доступності запасу можна вимірювати як у фізичних одиницях, так і вартісно (у грошових одиницях). Однак ці одиниці показників погано узгоджуються з управлінською інформацією, отже, є недосконалими. Коли вичерпання запасу вимірюється у фізичних одиницях, тоді показники рівня виконання як для дешевших, так і для дорожчих товарів є такими самими і не сигналізують про цю істотну різницю. Інформація про нестачі запасів у вартісному виразі більше свідчить про запаси товарів вищої вартості, нижче оцінюючи решту, меншовартісних, тоді як вони можуть бути вирішальними для комплектності поставок.

Третім питанням є основа вимірювання. Тут йдеться про рівень агрегації у вимірюванні - чи це буде вимірювання всієї системи, з врахуванням усіх логістичних процедур, чи у меншому масштабі.

Принципова незручність агрегованого вимірювання полягає у тому, що показники є усередненими, без подробиць виконання. Багато справ, важливих для обслуговування клієнта, випадає з поля зору менеджерів. Якщо рівень агрегації є занадто докладним і, наприклад, стосується продукту або окремого клієнта, то також важко визначити потенційні проблеми з обслуговуванням. Додатково ускладнює справу проблема отримання усіх необхідних даних для вимірювання і аналізу, а також витрати обліку. Отже, виявляється, що у вимірюванні обслуговування клієнта існують своєрідні реляції "щось за щось" (trade-offs). Менеджерам і у цій сфері необхідно прийняти відповідні рішення для вибору найвідповідніших показників їх розмірностей. Дуже корисними виявляються інформаційні технології, за допомогою яких можна знизити витрати на збирання, зберігання і перетворення даних про обслуговування. Найістотнішим є те, що сучасна система логістичної інформації, яка ґрунтується на використанні інформаційних технологій, дає змогу ефективніше пристосувати обслуговування до фактичних потреб клієнта. Якщо у поточному режимі оцінюють інформаційні витрати і користі, а також реляції trade-offs між ними, підприємство може стати конкурентнішим і ефективнішим.

Наведені вище дилеми, пов'язані з оцінюванням якості обслуговування, доводять, що ця проблема полягає не лише у правильному конструюванні і підборі показників. Професійне оцінювання якості обслуговування є також мистецтвом інтерпретації отриманих результатів і вимагає знань і великого практичного досвіду.

Джерело: Чухрай Наталія. Логістичне обслуговування: Підручник. - Львів: Видавництво Національного університету "Львівська політехніка", 2006. – С. 144-151 (292 с.)