Концепция улучшения управления транспортно-складским хозяйством (1994, 208с., MET0023-11)

Эффективность развития транспортно-складского хозяйства зависит от множества факторов — технических, экономических и организационных. Одним из них является совершенствование управления.

Управление транспортно-складским хозяйством можно рассматривать на макро- и микроуровнях. К первому можно условно отнести вопросы рационализации управления транспортно-складским хозяйством региона в целом; ко второму — совершенствование управления в рамках предприятия, его структурных подразделений.

Специализация производства, создание малых предприятий, усложнение внутрипроизводственных, межпроизводственных, внутриотраслевых и межотраслевых связей как объективных процессов обусловливают рост и многообразие функций транспортно-складского обслуживания производства, форм и методов организации труда. Это вполне закономерно, так как в настоящее время для выполнения транспортно-складских работ привлекаются значительные трудовые, материальные и финансовые ресурсы. В этих условиях усиливается роль и значение совершенствования системы управления. Изучение ее структуры и содержания приводит к выводу, что проблему совершенствования управления транспортно-складским хозяйством правомерно рассматривать как многогранную, включающую комплекс технических, организационных, социальных и экономических решений по объекту управления — системе транспортно-складского обслуживания в целом, а также по ее важнейшим подсистемам — транспортной, погрузочно-разгрузочной и складской, деятельность которых направлена на повышение эффективности производства.

Построение рациональных организационных структур управления приобретает важное значение на уровне структурных звеньев предприятия (объединения). Целесообразность правильного определения структуры управления связана с потребностями выполнения функций планирования, регулирования, контроля и анализа производственно-хозяйственной деятельности. Больше внимания необходимо уделять формированию первичных коллективов специалистов этих органов управления, регламентации их работы и ее информационному обеспечению.

Изучение организационных структур управления на промышленных предприятиях показывает, что если вопросы построения оптимальной структуры управления предприятием и основными производственными подразделениями решены, то для транспортно-складского хозяйства такие разработки отсутствуют. Каждое отдельное предприятие решает эти проблемы по-своему и не всегда рационально.

Сложность взаимосвязей в транспортно-складском хозяйстве, динамичность развития его техники и технологии, рост размеров хозяйств, объемов работ по сбору и переработке информации обусловливают повышение требований к организации управления как транспортно-складским хозяйством в целом, так и отдельными его структурными подразделениями. Решить эту проблему можно путем создания механизма управления рассматриваемой производственной инфраструктуры. Этот механизм должен представлять собой комплекс научно обоснованных и взаимосвязанных принципов, методов, рычагов и форм хозяйствования, обеспечивающих эффективную реализацию целей, присущих транспортно-складскому хозяйству. Эффективность работы транспортно-складского хозяйства в условиях рынка во многом обеспечивается благодаря высокому уровню управления. В странах с развитой рыночной экономикой накоплен опыт решения этих проблем. Он может служить источником повышения эффективности управления транспортно-складским хозяйством. В американской фирме «1MB» управление транспортно-складским хозяйством является составной частью управления материальными потоками. Управляющий материалами в подразделениях (филиалах) фирм имеет такой же уровень полномочий, как и руководители технической подготовки производства, кадров и т. п. В компетенцию управляющего входят следующие конкретные виды деятельности:

- закупки,

- прием материалов и их хранение,

- оперативное планирование и контроль за выполнением подъемно-транспортных работ,

- хранение готовой продукции,

- грузопереработка,

- упаковка и консервация,

- разработка и планировка приемных площадок и складов,

- междугородные перевозки,

- экспортные отгрузки.

При этом достигается максимальная концентрация управления транспортно-складской переработкой материалов. Это позволяет контролировать не только стоимость закупок материалов, но и все издержки, связанные с движением материального потока в производстве. Вместе с тем, как отмечают специалисты фирм, такой обширной концентрации управления на практике удается добиться далеко не всегда. В обычных условиях обеспечивается контроль основных факторов, влияющих на движение входящих материалов и полуфабрикатов на предприятии, начиная от их приемки и заканчивая конечной стадией производства.

Одним из основных факторов, определяющих подход к управлению материалами, является стоимость материалов и издержек их транспортно-складской переработки. Она представляет для фирмы первоочередной интерес (первостепенное значение). Управляющий материальными ресурсами подчиняется непосредственно первому руководителю предприятия.

На уровне фирмы работу по управлению материалами координирует генеральный управляющий, подчиненный вице-президенту фирмы. Генеральный управляющий материалами фирмы находится на таком же уровне управления, что и входящие в нее директора предприятий.

Изучение процессов управления в этих фирмах показывает, что функции, выполняемые службами, подчиненными управляющему материалами, охватывают четыре главные области:

- обеспечение бесперебойного питания производства материальными ресурсами;

- контроль стоимости закупок и транспортно-заготовительных расходов;

- управление запасами;

- контроль эксплуатационных издержек (издержек транспортно-складской переработки).

Структура управления материальными потоками в фирме «1MB» приведена на рис. 12.1.

Рис. 12.1. Управление материальными потоками фирмы

Как видно из схемы, все функции по перемещению и хранению материалов контролируются отделом распределения материалов. В свою очередь отдел включает подразделения движения и хранения материалов. Задачами службы движения материалов являются получение материалов и отгрузка узлов и готовой продукции, технологические перевозки, обслуживание транспортного оборудования, межзаводские перевозки. Задачи службы хранения материалов — хранение материалов и готовой продукции, получение и распределение материалов, общих для нескольких заводов, комплектация сборки, хранение товарных запасов в регионах сбыта, переработка отходов.

Управляющему материалами подчиняются также отделы контроля новой продукции и материалов. Их работники следят за тем, чтобы каждая часть или компонент нового изделия анализировались с точки зрения издержек, связанных с их потреблением.

Структура управления в «1MB» обеспечивает возможность контроля за расходами по приобретению и потреблению в производстве материалов. Она воздействует на большинство факторов, определяющих уровень этих издержек. Подобными вопросами занимаются другие фирмы и корпорации. Так, в компании «Caterpiller» осуществляется программа развития системы организации транспортно-складской грузопереработки. Экспериментальную проверку эта программа прошла на 8 предприятиях компании. На первом этапе предприятия, вовлеченные в программу, получили более миллиона долларов экономии вследствие рационализации процессов грузопереработки.

Для проведения мероприятий, предусмотренных программой, в службе директора производства созданы два координационных комитета, подчиненных руководителю программы рационализации грузопереработки. Эти комитеты получили следующие названия: комитет стандартизации и комитет подъемно-транспортного и складского оборудования. В состав комитетов вошли специалисты по технологии транспортно-складских работ, планированию, закупкам, учету, рационализации основного производства и т. п. При этом специалисты, занятые другими функциями выступают в роли советников, консультантов и помощников при решении вопросов, находящихся в компетенции различных отделов. В рамках этих комитетов выделены подгруппы по 2—3 человека, которым поручены определенные участки работ. В комитете подъемно-транспортного оборудования выделяются группы учета и статистического анализа, ремонта и обслуживания оборудования, снабжения запасными частями выбора и стандартизации оборудования, подготовки рабочих, техники безопасности, использования оборудования. Комитет стандартизации включает группы размеров и форм грузов, поступающих от поставщиков, координации распределения комплектующих и стандартов внутрипроизводственной грузопереработки, контейнеров, упаковки, складских приспособлений.

Такие комитеты создаются для того, чтобы использовать знания технических специалистов в области транспортно-складских процессов и опыт специалистов по другим видам производственной деятельности. Усилия фирмы направлены на формирование системного подхода к грузопереработке в рамках всей компании. Прямые и косвенные издержки грузопереработки составляли значительную часть производственных затрат фирмы, поэтому операции транспортно-складской переработки координируются таким образом, чтобы подразделения, отвечающие за перемещение, хранение и комплектацию предметов труда, стали частью интегрированной сети.

В обязанности руководителя программы рационализации транспортно-складской переработки входит консультирование инженеров по транспортно-складским работам, организация семинаров, подготовка и обучение специалистов, участвующих в программе.

Перед координационными комитетами ставятся конкретные цели, например добиться, чтобы грузы в таре прямо от поставщиков поступали в высотные хранилища; разработать нормативы издержек грузопереработки с учетом тех затрат, которые скрыты в косвенных расходах основного производства, и др.

Системы управления материалами, применяемые в фирмах «1MB» и «Caterpiller», получили в последние годы широкое распространение в промышленности США. Многие фирмы организуют единое руководство закупками материалов, их перевозкой, доставкой на предприятие, наблюдение за материальными запасами с целью обеспечения строжайшего контроля за каждым элементом материальных затрат. Функции производственного контроля и перевозок изымаются из ведения производственной администрации и объединяются со снабжением. Наибольшее распространение практика целевого управления материальными потоками получила в автомобильной и электротехнической промышленности.

Для фирм США характерны два основных направления рационализации управления материалами и их транспортно-складской переработкой — совершенствование линейно-функциональных структур и использование программно-целевых. В рамках первого направления преобладает тенденция подчинения одному лицу всех служб, участвующих в формировании и регулировании материального потока. Примером этого является рационализация структуры управления материалами в «1MB». При формировании программно-целевых структур иногда сохраняются сложившиеся организационные системы управления. Особое внимание уделяется обеспечению взаимодействия различных подразделений, оказывающих прямое или косвенное влияние на издержки, связанные с движением в производстве материалов. Для этого в традиционной функциональной структуре создаются специальные координационные органы (комитеты, группы специалистов). Для регламентации взаимоотношений между координационным комитетом и подразделениями предприятия разрабатываются специальные программы.

Преимуществами внедрения программ совершенствования управления материальным потоком являются более четкая целевая направленность, широкий диапазон использования, возможность создания сложившихся организационных структур, высокая гибкость.

Схема управления транспортно-складским хозяйством в компании «Caterpiller» представлена на рис. 12.2.

Рис. 12.2. Управление развитием транспортно-складского хозяйства в компании «Caterpiller»

Из приведенного рисунка видно, что базисом программ являются инженеры по транспортно-складской переработке грузов, поступающих со всех заводов, участвующих в программе, а также специалисты других отделов (производственных закупок, планирования мощностей и др.).

Подгруппы внутри комитетов работают над определенными вопросами, сообщая полученные выводы комитетам для принятия необходимых мер. Комитеты могут образовывать другие предметные подгруппы для поиска резервов снижения издержек.

С учетом зарубежного и отечественного опыта на ряде предприятий Республики Беларусь внедряются новые структуры управления транспортно-складским хозяйством.

В зависимости от стоимости основных производственных фондов предприятия и вида производства создаются транспортно-складские службы, выполняющие следующие функции:

- развитие и повышение технического уровня транспортно-складского хозяйства;

- повышение уровня организации подъемно-транспортных работ (внешних, межцеховых и внутрицеховых);

- повышение производительности труда на подъемно-транспортных работах;

- снижение себестоимости подъемно-транспортных работ;

- осуществление технологической подготовки производства подъемно-транспортных работ;

- расчет производственных мощностей, необходимых для выполнения подъемно-транспортных работ;

- расчет и обоснование потребности в капитальных вложениях;

- разработка прогрессивных норм и нормативов расхода материалов;

- планов реконструкции и технического перевооружения ТСХ;

- прогрессивных технологических процессов производства подъемно-транспортных работ;

- внедрение прогрессивных направлений технического обслуживания и ремонта ПТМиО;

- планирование и рационализация объемов подъемно-транспортных работ.

Формирование рациональных структур управления транспортно-складским хозяйством позволяет эффективно управлять и реализовывать комплексную программу развития, ориентированную на достижение перспективных целей. Программа совершенствования управления в условиях перехода к рыночным отношениям должна содержать широкий перечень мероприятий, которые условно можно подразделить на следующие:

- организационные, связанные с концентрацией подъемно-транспортных средств, совершенствованием методов работы органов управления, административных рычагов воздействия, созданием АСУ, постановкой научных исследований, подготовкой кадров и др:

- административно-правовые, связанные с регулированием взаимодействия транспортно-складского хозяйства со всеми подразделениями предприятия, с более четким разграничением прав и ответственности органов управления, совершенствованием правовых хозрасчетных взаимоотношений;

- экономические и социальные, включающие разработку путей и способов повышения эффективности работ транспортно-складского хозяйства, выявление и организацию использования резервов, совершенствование методов хозяйственного расчета и стимулирования, планирования, учета и анализа социального развития коллектива;

- научно-технические, связанные с исследованиями и выбором оптимальной структуры технических средств при комплексном использовании различных видов транспорта, подъемно-транспортного и складского оборудования, разработкой и испытанием новых средств, орудий труда, наиболее приспособленных к специфическим условиям эксплуатации модернизацией производственных основных фондов, освоением более рациональных технологических процессов;

- развитие материальной базы, включая приобретение, строительство и ввод в эксплуатацию новых производственных мощностей транспортно-складского хозяйства, развитие и совершенствование ремонтного хозяйства.

Указанные мероприятия могут быть конкретизированы при разработке и внедрении «Целевой комплексной программы работ транспортно-складского хозяйства в условиях перехода к рыночным отношениям». Предприятие может выбрать следующие подпрограммы: «Основные производственные фонды»; «Энергия, тепло, водоснабжение, канализация, газификация»; «Техническое перевооружение предприятия»; «Экология»; «Жилье»; «Кадры»; «Социальное развитие и защита коллектива»; «Повышение эффективности производственного потенциала»; «Внешнеэкономические связи»; «Формы хозяйствования»; «Финансы».

С учетом целей программы определяют исполнителей. Им выделяются финансовые, материальные и трудовые ресурсы.

Источник: Ковалев В. П. Транспортно-складское хозяйство: Справ. пособие — Мн.: Выш. шк., 1994. — С. 188-195 (208 с.)