Case Study (кейс) - Сокращение запасов региональной нефтяной компании (CS0194-008)

Был реализован проект по снижению запасов, который привел к экономии, превышающей 100 млн долл., в том числе экономии, равной 15% на нефтеперерабатывающих заводах, и 20% на участках маркетинга и дистрибьюции.

Столкнувшись с возрастающими и все более требовательными заказчиками, ограниченным ростом потребления, возрастающими операционными издержками, связанными с экологическими требованиями, и с обостряющейся конкуренцией с соперниками в масштабах всей Азии, региональная нефтяная компания поняла, что ей необходимо целенаправленно заняться вопросами затрат и эффективности своей цепи поставок. Взаимодействуя с компанией Accenture, она разработала проект снижения затрат, направленный на высвобождение денежных средств и сокращение затрат за счет более высокой эффективности процесса, использования более точных данных, повышения качества общего планирования, чтобы в конечном счете снизить запасы, хранящиеся в разных точках региона.

В ходе этой программы потребовалось решить ряд ключевых вопросов с учетом следующих узких мест, имевшихся на начало реализации проекта:

- отсутствие общего представления об уровне запасов в масштабах всей цепи поставок из-за наличия множества фрагментированных систем и нечеткого определения того, кто ими владеет;

- отсутствие единого подхода к расчетам показателей функционирования и составлению отчетов;

- минимальное использование традиционных аналитических приемов для вычисления требуемых уровней страховых запасов;

- менеджеры, действующие в каждой стране, не торопились принимать на вооружение альтернативные подходы, позволяющие снизить запасы. В качестве решения был выбран вариант внедрения новых процессов управления запасами, статистических аналитических моделей, единой общей терминологии для описания цепи поставок, стандартизированных и релевантных KPI (ключевых показателей деятельности) и единого подхода к управлению изменениями, благодаря чему все заинтересованные лица должны положительно отнестись к планируемым изменениям. Фаза 1 решения была выполнена в процессе четырехшагового подхода. В каждой из девяти стран, где осуществлялся этот проект, на нее потребовалось от трех до четырех месяцев.

При выполнении шага 1 основное внимание уделялось выявлению возможностей сокращения запасов на нефтеочистных предприятиях, терминалах, судах, совершающих рейсы, и в трубопроводах. Требования заказчиков и поставщиков были профилированы. Для этого использовались анкеты в собеседования. Был проведен повторный анализ процессов, связанных с запасами, и данных по запасам, что позволило получить пилообразные графики, показывающие, как фактически по дням меняются уровни запасов.

Все это позволило получить исходные данные, необходимые для разработки на шаге 2 операционного видения. Чтобы добиться общего понимания в отношении наличия разрывов с лучшими приемами и обсудить возможности по совершенствованию, с руководителями были проведены рабочие заседания.

Затем, на шаге 3, все эти предварительные действия были трансформированы в финальный план действий. Были разработаны подробные модели управления запасами и стандартизированные процессы, адаптированные с учетом местных требований. Одним из ключей к успеху стала надежная аналитическая модель управления запасами, позволяющая показывать объемы запасов в виде текущего, буферного, страхового запасов и «огрызков» (запасов ниже минимального уровня). Для оптимизации каждого компонента были использованы отдельные, наиболее подходящие аналитические приемы, благодаря чему общий запас снизился. Модель показала, что пополнение запасов происходило еще до достижения уровня страхового запаса, циклы пополнения определялись характеристиками использования судов, а излишне высокие буферные запасы держались «на всякий случай». Чтобы включить в традиционный анализ затраты на содержание запасов и сравнить их с уровнем обслуживания и учесть затраты альтернативных вариантов поставок (с нефтеочистных сооружений и терминалов других компаний), был проведен анализ нового страхового запаса. На графике, приведенном на рис. 2.8.6, уровня оптимального внутреннего обслуживания можно было бы добиться при наличии намного меньших затрат, чем в варианте ставки только на внутренние источники.

Рис. 2.8.6. Ключевые компоненты подхода на основе статистического моделирования

Последний шаг связан с планированием различных вариантов и началом их реализации. Для этого был разработан бизнес-кейс и подробные планы выполнения с указанием затрат. Ключевой элемент — получение преимуществ от моделирования за счет новых процессов, ролей и сфер ответственности, составления отчетов о показателях функционирования, которые были бы согласованы с целями по запасам и применялись бы одинаково во всех странах, что помогло бы сравнивать продолжающиеся улучшения и поощряет менеджеров заниматься ими и в дальнейшем.

Первая фаза программы снижения запасов позволила добиться экономии, превышающей 100 млн долл., в том числе экономии, равной 15% на нефтеперерабатывающих заводах, и 20% — на участках маркетинга и дистрибьюции. Также улучшились показатели обслуживания потребителей, использования транспортных средств, снизились транспортные затраты. Самое главное: новые процессы и получаемые теперь показатели функционирования свидетельствуют о том, что все эти улучшения являются устойчивыми в течение длительного времени.

Источник: Управление цепями поставок. Справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс); Пер. с 5-го англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. – XXXIV. - С. 261-263 (670 с.)